老店革新一戰成名 辜成允:急迫感是關鍵

圖片來源:黃明堂

作者:熊毅晰

「你們找錯人了吧,」中山北路台泥大樓頂樓會客室,台泥董事長辜成允見面第一句話就笑著說。

沒有錯,這回,我們的確就是要談「老店新開」的「創業」故事。而且,找辜成允,就是最適人選。

台泥,是台灣第一家上市公司。距離當年移轉民營化,到2014年剛好滿六十年。但除了歷史悠久、員工平均年齡是四十六歲以外,這家公司「老態龍鍾」的指標並不多。

在業績方面,儘管財報尚未出爐,但粗估台泥去年合併獲利數字,應是寫下破百億元的歷史新高成績。至於產業地位,目前在全球水泥業排名第十二的台泥,很有信心在兩年後躋身前十大。

更厲害的是,老公司台泥在老行業水泥中,竟然還能大玩創新。從去年開始,台泥在中國大陸祭出「遍地開花」計劃,也就是在中國各鄉鎮自建通路,用賣手機的方式賣水泥。

在中國農村的「檔口」(類似台灣建材行)前,台泥會仿照電信業門市做法,擺上兩尊水泥袋充氣人形娃娃,然後員工搖著關刀旗,拿著大聲公吆喝叫賣。逢年過節還送禮品,舉辦抽獎活動。

運營一甲子如何仍保有創業的精神?台泥的勃勃生氣並非水到渠成。辜成允,這位家族從政府手上接下台泥時剛好出生的第三代,正是讓和他同齡的台泥可以生龍活虎的靈魂人物。

總是習慣捲起襯衫袖子,講起話來輕聲斯文,很難想像,眼前這位儒雅的世家子弟,當年可是在一場驚濤駭浪的變革再造中,帶領台泥重生。

逆轉人生的耶誕夜

○三年,辜成允從父親辜振甫手中,接下董事長位置。對當時的他來說,一場攸關家族榮光的重擔,就這麼千斤萬石落下,他一點選擇也沒有。

「你無法想像他承受的擔子有多大,」辜成允妹婿、嘉新水泥董事長張安平,這麼看當時的辜成允。的確,就在距離他正式接班不到兩年前,○一年耶誕夜,和他感情最親密的哥哥辜啟允,才因癌症病逝。辜家不僅頓失原定接班人,辜啟允遺留的龐大債務,也埋下辜濂松家族日後「寧靜分家」的種子。

而長子驟逝的傷痛,也讓辜振甫的健康每況愈下。在他○五年一月過世前,外界普遍對辜成允存在沒有父親庇蔭下,他還能做出什麼成績的問號。

「以前根本沒人在提辜成允這個名字,突然之間辜家變他來接,當時幾乎沒人看好,」一位和辜啟允相識的水泥同業說。當時許多人對辜成允的印象,多停留在愛玩音響的「發燒友」,根本沒想過他會經營企業。

但就像溫文外表底下,卻是個國術、太極拳、氣功的練家子,外人看似搖搖欲墜的辜成允,接掌家業後,卻展現過人遠見與膽識,大刀闊斧在台泥進行再造與變革。

對外大膽引進專業經理人,對內則是毫不留情份地「排除」變革阻力。即便是當年跟著父親的老臣,或是從小看辜成允長大的老主管。

外界為此,還賦予辜成允「鷹式管理」稱號。儘管辜成允不願多談這一路開除了多少人,但從當時台泥財會部有八位主管就走了七位,一度還讓往來銀行誤以為台泥出了什麼問題,就可以窺見當時變革的力度。

挺過強力變革的「後座力」

可以想見辜成允必須面對的改革「後座力」。從辜老過世後的「假私生女」風波,到後來辜成允被指控公款私用,都被解讀成,背後有不滿老臣在暗中使力。

但辜成允都挺過來了。股價會說話,經過辜成允長達十年的變革堅持,台泥股價已從辜老過世時的二十元,一路漲到今天,倍翻到四十元左右,證明這場變革的確有其非常手段的必要。甚至,當年一度反對辜成允接掌大位的幾位大股東,現在也都改口:台泥的變革早該做了。

實際觀察辜成允的變革可以發現,從啟動、策略擬定,到執行,經常可以見到對企管界常見成功教案與原則的參照。這也是為什麼,李吉仁在訪談中不時驚嘆,「這就是科特(John Kotter)《急迫感》書中講的!」「你真的是照教科書的打法耶!」

究竟,當管理理論遇上實務操作,會有哪些激盪或落差?現在,就讓辜成允與李吉仁帶您一同進入變革的世界:(以下※為李吉仁短評)

李吉仁(以下簡稱「問」):當一艘大船要轉向,這整個過程中,從上到下,千頭萬緒。請問你當初是如何感受到急迫感這件事情?你有刻意製造急迫感嗎?

辜成允(以下簡稱「答」):當時我是內、外在急迫感都有感受到,但後來我是刻意去製造那個急迫感。而我們真正開始動起來,也是開始製造急迫感後。

現在回想起來,當時那股急迫感,主要來自幾個方面:

第一,當時台泥快要過五十週年,那時我父親還是董事長,要我們編一本《台泥五十》的書,希望把台泥過去的歷史做一個整理。

但就在我蒐集資料、編出這本書的同時,我也看到一件事:以台泥那時候的情況,我們已經看不到下一個五十年了。

第二,當然是我父親那個時候的身體,加上我們整個家族正處於很困難的情況。那也是一個很強烈的急迫感。

誰來撐起明天?

我那時覺得,我們是站在巨人的肩膀上,看到自己快要滅亡了。因為那時的台泥,除了本身經營體質還算可以外,我父親的庇蔭是非常重要的。他幫我們開了很多門,也幫我們擋了很多事。

但當我父親身體不好,而且已經決定要退休,那後面誰來撐?從前是什麼都不怕,反正上面有我父親。以後是,什麼事情都會到我們身上,那我們怎麼辦?

另外,那時我也看到一個機會,就是中國的崛起。所以這幾個東西加起來,然後可能還有一個,就是我的個性(笑),促成當時我是非變革不可。

問:你的個性是?

答:我的個性啊,如果你問我太太的話,她叫我是一個極度偏執的人。那我的朋友們,則會跟我講,我是一個極度樂觀的人。就是我相信明天會更好,或者說,我今天一定要讓明天更好,我是那樣的一個人。

問:通常組織的慣性是非常強的。當時的台泥還有賺錢,你是如何啟動其他人的急迫感?怎麼驅動內部的變革?

答:我個人覺得,大部份企業再造或轉型會失敗,多是因為想假外人之手進行。

事實上,這樣做會發生兩種狀況:

一是主管嘴巴雖然沒有講,但所有下面的人都懂,會想你高階主管都沒有要改,我幹嘛改?

二是從外面找來外籍兵團後,大概一到三年內,這些外籍兵團就全部被鬥垮,又回到原點。

但這不表示外來的力量就不重要。台泥的改變也是引進了一些外來的力量,但我找外來的力量,不是要讓他們來改變整個組織,而是要讓台泥裡面的人知道,外界還是有一些跟我們現在不一樣的做事方法,而且可以成功。

但接下來,最大衝突才要開始。當我刻意在公司內營造不一樣的做事方法時,一定會產生衝突。這時最重要的就是,你選擇站在哪一邊?

主事者站在哪一邊,這時會變得非常非常重要。絕大部份的人會說,「我兩邊都安撫。」結果,老的人就講,「你看,老闆對我還是很好。」那這些外來的,一定做不起來。

新來的同仁,因為老的人就是擺明了不支持,老闆還幫他們講話,那他們會想,「我何必要這麼辛苦,來替你們做你們不要做的事?」所以最終一定失敗。

那像我呢,在這個過程中,我是非常明確地講,我就是站在做對事情的那一邊。就是我們要改變,我很刻意地去創造那個急迫感,讓公司所有的人都知道:我們非改不可,我們已經是溫水煮青蛙。

所以,當時會遇到可能跟我最親密,或者表現最好、最重要的單位主管,不參與這個變革的路程時,我該怎麼處理?我敢不敢開除他?

這到後來真的是,壓力非常非常大,會有很多情緒在裡面。但是當你壓著他們一定要改,或者說,做出開除這麼嚴重的動作時,公司裡所有的急迫感就出來了。

--------------------------------------------------------------

※變革夠「硬」 才有急迫感

由於組織慣性的存在,亟需轉型變革的組織通常不易產生真正的急迫感。因此,由上而下的驅策力量變得非常重要。這便有賴變革領導人的堅定信念與行動支持,否則難以啟動。

--------------------------------------------------------------

問:當時的變革有一個標的嗎?是要改變公司的習慣,還是策略方向?

答:都有,那時最主要有三個方向:

第一,我們要進軍大陸,加快進大陸的腳步。因為我父親擔任海基會董事長的原因,我們已經晚人家十年。如果繼續用原本熟悉,或傳統的方式,那我們永遠晚人家十年。

第二,我們需要非常多有能力而且能夠打仗的人。因為我們要開始快攻大陸,我們要的不是有資歷,或聽話的人。過往台泥選人的優先方式是,以聽話為主。結果心態上也變成吃大鍋飯,以資歷為優先。

第三,改變整個薪酬跟獎勵制度,就是完全績效導向。這對過去台泥這種長治久安,五十年下來被曲解成「以和為貴」的文化,是極大改變。

問:這幾件事情都滿棘手的,花了多少時間才覺得變革成形?

答:這是非常非常好的問題。我那時候本來覺得,我們應該比較簡單,國外都講企業變革起碼要有十年,但我不太相信,我覺得三年、五年應該改得了。但現在十年過去了,我發現真的就是要十年功。

慘烈到穩定 蓄勢爆發

事實上,我們是有非常精確的時間表。從二○○四到○六年的上半,那是最慘烈的,我叫「排除路障」時期。就是完全破壞過去的組織和所有的東西。

然後,大概○六年下半,一直到○八年,那段時間我們做的事情,就是先「大破」,然後再「大立」。

所謂「大立」,就是我們要塑造一個新文化。做法就是,把所有過去的電腦系統、典章制度全部丟掉,全部換全新的ERP系統,然後我們所有的制度跟典章,都跟這個ERP走。一直到○八年為止,我們學會這個新的ERP工具後,才開始穩定。

我們在○八年後,是真正有爆發力的時候。而且這力量不是從外面來,是從內部轉變起來的。

---------------------------------------------------------------------------

※耐得住「冰山底層」的變革

大型企業的轉型變革之所以費時,主要涉及組織文化的更新與行為的改變,可說是「冰山底層」的變革工程。若非進行如此深度的改變,組織慣性可能會讓轉型策略打折扣,甚至功敗垂成。因此,變革領導人不僅要有堅定的信心,更要有足夠的耐心。

----------------------------------------------------------------------------

問:從哪邊看得出來?

答:就是絕大部份的人,做起事來都是accountable(當責)的態度。

而且在○三年時,我工作的時間可能跟現在一樣長,開會的時間也比現在還長。有八○%的時間花在救火,八○%的會議是在說服別人說,我們可以往前走。

那現在剛好反過來,現在沒有一個人覺得我們不能走。這是整整十年才看到的翻轉。

你要知道該抱誰的大腿

問:對於要變革的企業,你會有哪些建議?

答:首先,也是最困難的,你必須先問自己,是不是真的願意去做?

做這件事,真的必須做好心理準備。這是一件沒有一個人可以幫你解套、幫你代勞的大工程。

因為你會得罪所有的人,所有不該發生在你身上的事情,都會發生,你願不願意搞得那樣子?而且到最後,還不一定會成功。

再來,在變革的過程中,有一個很重要的是,叫作「經營許多小勝利為大勝」。另外一個就是,你要知道要抱誰的大腿,誰是你真正的利害關係人?

根據我的經驗,當變革一旦啟動,董事會有董事會的複雜度,經營層當然更是已經吵翻天了。這時候,誰來認證你做的事情的必要性?那就是你的業績,你的股價。

所謂經營很多小的勝利,而這小的勝利,一定要從股市、要從股民那裡來。因為,只有他們不在這紛爭之內。

所以那時我開始勤跑外資。○三年底,台泥的外資持股比例只有四%,我就想辦法跟資本市場介紹台泥,去問他們,為什麼不投資台泥?為什麼不買我們的股票?

那時我得到一堆答案,包括我們那時候投資太繁雜、員工分紅比例過高、股利政策不明顯等。我回來,就把這些統統改了。像和信電訊,我很快就把它賣掉了。

後來,台泥的外資比例就從四%一路增加,最高曾經來到幾乎超過五○%,到現在還有四○%以上。

---------------------------------------------------------------------------

※用小勝利 鼓舞士氣

變革領導的關鍵之一,便是需要在短期內產生小勝,以產生激勵效果,並強化變革的可信度。因此,尋求外部的績效「標竿」,一則導引改變的重點,二則建立可信的變革績效,可說是非常聰明的變革手法。

---------------------------------------------------------------------------

不然當我那時在公司開始翻天覆地改革時,不知道有多少人跑去找我父親告狀。

我父親對我是完全授權,但後來找他的,很多都是他當年一手帶起來的重要幹部,所以他當然會被幾十年的同事情誼影響。

我是三不五時就被他叫去。那我就會解釋給他聽,跟他講來龍去脈,為什麼這樣做。到後來真不行,我就拿外資寫的,很多台泥的正面報告給他看。

對董事會也一樣,我會告訴大家,我們現在很辛苦,員工士氣很低落,壓力很大,但我們正在做對的事情。因為我們的股價開始爬,獲利開始上來,從前不看我們股票的人,現在都開始看我們的股票。我說,這樣才是真正對啊。

就這樣,一路做,一路證明、說服,就協助我們走過前面比較辛苦的那一段。

其實,回顧這一路走來,我們完全是照管理教科書裡的打法,一點都沒有變。說穿了不值一毛錢,但只是我們真的去做出來而已。