聯合利華全球執行長:品牌有使命感  成長快兩倍

圖片來源:劉國泰

作者:謝明玲

聯合利華全球執行長波曼受《天下雜誌》邀請,首次來台,談他看到的世界趨勢,如何讓他堅信這種改變;成長與永續又該如何並行。以下是專訪內容:

問:在聯合利華的願景當中,有許多聽起來互相矛盾的句子,例如要成長雙倍、對環境影響減半,或是明明是企業,卻稱自己是「世界上最大的NGO」?

答:不,其實不是矛盾的。

我們不是政府,因此我們是「非政府組織」,但不像比較狹義的NGO,總是需要從外界找資金。

我們談的是永續的商業模式,意思是從所做的事情得到回饋,而能做得更多。

過去五年,我們已宣導了四億人洗手。但到學校去教導洗手、讓他們把習慣帶到生活中,這都要花錢。如果你沒有辦法得到回饋,要如何支付這些花費?

所以我們是非政府組織,但是一種不同的NGO。

那又為何我們能成長?很多人說我們不該再繼續成長了,因為用了太多資源。我同意,所以我說我們必須用不同的方式成長,而不是不成長。

用循環經濟的模式,設計商品與服務,如果這麼做,我們就讓十億人共存,並且生活得更和諧。

問:公司內部如何鼓舞這種新商業模式與文化?

答:年輕一輩,如千禧世代的人,都希望為有使命感的公司工作,我們很容易找到志同道合的員工;這對高階管理者也不是問題,我們本來就會尋找雇用有這樣的關心的人。

但對中間階層的工作者,你必須確保他們有適當的環境與資源。例如,要負責採購的人明天就要百分百達到永續採購,這不合理。你必須告訴他,接下來五到十年如何計劃、如何將財務誘因設計進系統中,或是公司將如何幫助他,找到能走得更遠的伙伴。

不用說服別人,但必須幫助他移除瓶頸。

企業不會因此花更多錢

另一件事是,人常覺得這種新商業模式要花更多錢,但這已經不是如此了。我們最近才發表,有著強烈使命感的品牌,成長力道比起較無使命感的品牌要快兩倍,也更有利潤。

因此,當看到這些成功模式,我想人們也會受到吸引。

問:這樣的邏輯,也可以應用在說服供應商和合作伙伴?

答:我們向供應商提供準則,也幫助供應商長時間一步步地改善,符合我們的思考。如果你想成為我們的伙伴、和我們一起贏,你必須符合這些要求。

但我們也投資資源,來幫助供應商。例如,提供訓練、財務支援等。

事實上,供應商是喜歡這麼做的。有愈來愈多供應商想和我們合作,因為企業在成長,另一方面,也是因為他們看到一個有使命感的商業模式,對他們的企業和員工帶來的好處。

問:你一直提到要有使命感,但對很多企業經營者來說,獲利是唯一目的。

答:為了生存安全,我們需要錢,但我相信到了某個程度後,人們就開始尋找我稱之為「GDP+」的東西,像是更乾淨的空氣、更好的教育等。

大部份的人都想創造不同,透過貢獻成為社會的一份子。

人們是有這種動機的,重要的是給他們能量,破除他們的界線。人們都受一些界線支配行為,例如,金融市場給企業家許多短期壓力,就是種限制。

身為大企業,就要幫助移除這些限制。

最怕一個巴掌拍不響

問:過程中,最困難的是什麼?是說服別人嗎?

答:不,不是。最困難的是找到更多伙伴,讓這個有意義的改變規模化。因為如果只有聯合利華,沒有別人(響應),還是沒有辦法解決問題。

因此,我也學到的事情是,要更專注地成為產業轉型的力量──要談在價值鏈中,「我們」怎麼做。

兩年前,我們希望在氣候變遷等領域,扮演帶動轉型的角色,其中,最困難的就是讓伙伴一同合作──政府來來去去,不見得能夠持續;和企業合作,有時信任不足等等,這些都需要溝通。

問:聯合利華是大公司,但台灣大都是中小企業,你有何建議?

答:無妨。每個人都能創造改變。美麗之處,在於小的作為加總起來,就能形成大改變。

中型企業或許沒有資源或規模,參與所有專案,但只要決定公司內部哪一兩件事是重要的,決定怎麼做、持續做,並嘗試創造影響員工的環境與文化。

許多小公司也與大公司連結,跟它們學習,使用它們的資源。事實上,更大的改變不是聯合利華做的,而是透過我們遍布全球的上萬個供應商,發揮更大的影響力。