培養Y世代主管 不可不知的祕訣

圖片來源:Shutterstock

作者:吳怡靜

最近上映的新片《高年級實習生》中,勞勃狄尼洛飾演一位喪妻的70歲鰥夫,因為覺得空虛,決定走出退休生活,重回職場。

他去應徵一家服飾網購公司的實習工作,每天穿西裝、打領帶、拎著復古手提箱上班,坐在一堆不修邊幅的網路世代年輕人旁邊,怎麼看都格格不入。

雖然連電腦怎麼開機都不會,但這位睿智體貼的老派歐吉桑,靠著豐富的人生經驗,逐漸贏得了新世代同事的好感與信賴。

「經歷,才是你完勝的履歷,」電影海報上的標語,傳神地點出了主旨。

當然,這只是虛構的劇情。現實職場裡更常上演的,其實是世代差異帶來的誤解,甚至是對立──新世代覺得老一輩趕不上時代,只會佔位子;老世代也滿腹苦水,大嘆年輕人對公司沒有耐性、沒有忠誠度、動不動就要求獎勵、才來三個月就想當副總。

然而,世代之間總要交棒。

未來40年,Y世代(泛指近10年內踏入職場的一代)將成為最主要的勞動力。就像電影裡,勞勃狄尼洛的女老闆(安海瑟威飾),30出頭就當上了網站執行長,他們將是形塑未來職場、決定企業明日成敗的關鍵力量。如何把這批新人類打造成能夠獨當一面的未來領導人,成為企業眼前的當務之急。

問題是,許多企業都在傷腦筋,「要把Y世代變成領導人,為什麼這麼難?」

三分之二企業自認做得不夠

德勤在去年的「全球人力資本趨勢」調查發現,世界各地多達三分之二的企業,認為他們在培育Y世代領導人上,做得不夠好;只有5%的企業,自認做得很成功。

新領導人不易培養的一大原因,德勤分析師指出,是Y世代的職涯觀念和做法,與之前的世代很不一樣。他們對於組織忠誠,也有很不一樣的態度。

他們想要快速晉升,如果做不到,就另尋機會。調查顯示,只有23%的高潛力年輕員工會想要待在現職;同時,只有55%的人表示對公司忠誠(其他世代的比例達69%)。

為了深入了解Y世代人才的職涯觀念和做法,西班牙IE商學院人力資源教授哈莫里(Monika Hamori)等四位學者調查、訪談了上千位年輕專業人士(包括300多位在60個國家工作的歐洲商學院畢業生),在最新一期《史隆管理評論》中,針對這個年輕、愛跳槽的族群,提出了不少重要觀察。

他們發現,這些人平均會在一家公司待27個月,而且,轉換雇主的頻率愈高,薪水增加愈多──五年內,那些待在同一家公司的人,平均加薪幅度是11%,而換過三家以上雇主的人,則加薪了15%。

目前還留在第一份工作的受訪者,九成以上的人都說,他們一直在尋找跳槽的機會,所以會修改履歷表、追蹤其他公司的職缺,經常跟友人打聽,或蒐集潛在雇主的資料等。

愛跳槽,沒什麼不好

這麼努力不懈地尋找其他工作,為了什麼?

第一,年輕專業人才都有明確、積極的職涯目標,而這些目標通常不與任何企業相連結。

「我最主要的目標,就是要對我的工作感到滿意,並確保我能盡可能賺到最高的報酬。如果我能找到更符合這兩個目標的雇主,跳槽有什麼不好?」一位受訪者直言。

第二,確實,這些人並不認為經常跳槽會對職涯產生負面作用。更有人把跳槽視為「提升個人品牌」的方法,可向外界釋出一個訊號:「你有自己的品牌資產。」

第三,他們勤於跳槽,不必然是因為對現在的工作不滿而想求去。一位受訪者就透露,他經常去參加面試,並與招募業者、獵才公司保持聯繫,因為他認為,面試是一種學習的機會,可以趁機了解勞動市場,也有助於衡量自己在市場上的價值。

第四,拜新科技之賜,勞動市場變得更加透明化,提供比過去更容易取得、更加深入的資訊,要換工作也更方便。「我一開始送出履歷、在網路上透露想找工作的消息,三個月就收到了16個工作機會,大部份都是透過LinkedIn傳來的,」一位任職於控股公司的年輕主管說。

簡單來說,新世代員工即使對眼前的工作保有熱忱,認真投入,他們依舊會不時「向外看」。對雇主的效力,已不再是效忠的最佳保證。

面對這批觀念和做法都跟舊世代不一樣的職場新生代,德勤人力資源專家柏辛指出,企業必須找出方法,讓年輕人才看到留在公司發展的機會,而且必須根據他們的需求,找出有效的對策。

3重點 搞懂他們要什麼

一、他們想要與高層經常互動的機會:與高層領導當面互動,有助於說服年輕員工相信,他們將來也可以晉升到這些職位。

他建議企業,提供一種培訓計劃,指派高潛力員工去完成某個專案,花上一季、半年或一年時間,等到完成後,再把結果向高階團隊或CEO本人報告。這樣,不僅可讓企業高層更加清楚地了解、評估公司裡最優秀的年輕人才,也可藉由這些專案,讓年輕人才獲得實際授權。

二、他們想要多方嘗試:職場上的Y世代是善變的,他們想要以更快的速度,探索各種新的機會。而這些機會,可能在你的企業裡都找得到。

例如,有家公司發現,年輕人才進來後,常常只待10個月就走人,所以,公司做了一個新網站,為員工擘劃各種可能的職涯路徑,讓他們在進公司滿九個月後,就可以上網站去查看全公司的職缺。推出之後,流動率果然大幅降低。

柏辛指出,Y世代重視可以在公司內部移動的機會──不僅是直向晉升,也包括橫向移動在內。在銷售部門做過一年的員工,如果他的能力適合的話,也可能想獲得機會到其他部門歷練一下;如果這人有領導的潛力,讓他在公司裡四處輪調、增加歷練,對公司來說,當然更有價值。

三、他們需要不一樣的管理者:員工在公司裡到處「遊走」,最傷腦筋的,就是他們的頂頭上司。主管必須達成部門目標,但手下員工如果去跑去做其他職位,誰來幫主管達標?

所以,企業必須轉換心態。過去,優秀管理者的定義是達成部門目標(仰賴人才囤積),未來的定義應改為幫助員工轉換到更好的職位(也就是人才催生)。這種轉變,將使企業更能掌握主管的人才培育能力,同時也能給年輕人更多的成長機會。

「Y世代對自己充滿信心,認為自己就是領導人的比例非常高,」《勇闖職海》一書作者波拉克觀察。

調查顯示,半數以上的Y世代都對領導職位有期待,即使是基層員工,也渴望扮演領導的角色。

圖表

Y世代渴望扮演領導人

「他們想要發揮影響力,」人力資源專家尼爾也指出,「在職場上,他們想要搞清楚公司的整體佈局──你的策略、路徑圖、市場、客戶需求等,然後再把這些大目標,與自己的表現和目標做連結。企業應該善用這一代領導人的熱情,而不是排斥它。」

想留住他們,企業必須讓他們得到有挑戰性的角色,但同時,也要設法讓他們快速成長,快速獲得必要的能力,以承擔新角色。

特別是職涯發展的培訓(培養在未來職業生涯中能繼續使用的技能),哈莫里等學者認為,對於阻止Y世代另謀其他工作機會,最為有效,「可以激發員工對組織的正面態度和行為」。

但是,並非所有的培訓都有用。他們在高潛力年輕專業人才的調查中,列出了14種常見的在職培訓做法,讓受訪者評估,哪些做法對他們的職業發展最重要。(見表)

結果,這群年輕菁英們認為,最重要的前五種職涯培育,分別是「高層交付的高風險重要任務」、「高層主管的支持和引導」、「正式的訓練課程」、「在沒有正式權力的情況下去影響他人」及「開發新方向」。

科技快速演變、經濟劇烈波動的時代,企業(以及人資部門)要如何投資人才?

人資新角色:人生教練

他們必須勇敢擁抱一個不斷變動的未來勞動力,再也不能期待員工保持忠誠,一待十幾、二十年。

這也許反而是好事,人資部門應該把培訓計劃的設計重點,放在技能的投資,同時,幫助員工做好未來兩年、三年或五年的職涯發展準備,鼓勵他們在組織內晉升。

未來的人資,將更像一個人生教練(life coach),根據每個年輕員工在公司的短短幾年內,想要完成的目標,為他們設計個人化的學習計劃,多了解他們的價值觀和興趣,幫他們順利轉移到下個工作。