【專欄】朱竹元:家族企業注定「富不過三代」?

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近來新任金管會主委提到金控「產金分離」與「去家族化」,一時之間家族企業的議題再度受人矚目。然而,家族企業的公司治理一定不好嗎?

其實家族企業並非台灣特有現象,曾有統計指出全球企業中約有75%屬於家族企業。家族企業之所以在台灣遍地開花,歸因於台灣中小企業家數相當多,尤其民國七、八○年代那一波的上市櫃公司,很多都是一家子出來打拚,或是親朋好友共同創業。當時設立的企業如今多半面臨第一次交棒,更早上市的企業甚至面對了第二次交棒的問題。不管企業傳到第幾代,經營棒子怎麼交接,對企業而言都是嚴峻考驗。

如何選擇接班人

我接觸過不少海內外企業,發現他們在傳承接班時常會面臨兩個問題:如何選擇接班人,以及經營權與所有權的分配。家族企業的傳承,通常會交棒給家族成員,例如兒子、女兒或女婿。如果家族人丁興旺,領導人在籌備接班時,可以先訂下篩選條件及資格,並且規畫人才需要接受哪些培訓歷練,讓才賢者順利接班。

台塑集團當年預備交棒時,王永慶及王永在就花了不少時間佈署接班計劃。除了成立決策小組、安排家族成員進入經營團隊,也積極向外延攬專業經理人加入。雖然後來王文洋因個人問題一度打亂王永慶的規劃,但整體來說,台塑集團的接班堪稱順利。我認為,若不是王永慶、王永在事先縝密籌劃,以台塑集團規模如此大的企業體而言,要和平轉移經營權及所有權,並不容易。

新光吳家則是另一個例子。創辦人吳火獅帶著新光從一家商行逐步壯大為集團,經營能力無庸置疑。但顯然他並沒有安排好接班,當他突然離世時,新光內部就陷入一陣混亂,甚至上演兄弟鬩牆戲碼,花了不少時間才慢慢平息。

先齊家才能談公司治理

一般認為,家族企業既已掛牌上市,一切就回歸公司治理,這個觀念不盡然正確。對家族企業來說,良好的公司治理奠基於井然有序的家族治理之上。尤其當家族對公司的掌控與經營程度還很高,領導人應該先整頓好家族內部問題,再談公司治理。有些家族沒有做好家族治理,子孫接班反而吵成一團,如何能治理好公司?

經營權與所有權的分配,也是領導人需要審慎考量的面向。企業規模較大時,常傾向用混合控股解決所有權分配問題。不過,如果經營權搞不定,持股比例又分不清楚,混合控股反而可能成為以後內鬥的亂源。市場上也不乏這一類案例,雖然經營權看似安排妥當,但股權分配存在瑕疵,一夕間就豬羊變色,董事長換人當。

所有權與經營權分離

難道家族企業就注定「富不過三代」?其實國外也有傳承好幾代的案例,例如洛克菲勒家族。不過,國外的公司治理大多根基於經營權與所有權分離,而國內幾乎還是家族大股東在主導經營。這不表示家族經營比較不好。某種程度上,家族企業反而更能堅守創業初衷、穩定公司文化,較不會因為人事更迭而立刻變動。

但不可諱言,所有權與經營權分離,仍是公司治理的必然趨勢。如何從家族治理逐步導入到公司治理,關鍵端看領導人能不能持開放心態,例如向外延攬專業經理人,並願意讓經理人參與決策。藉由外部專業人士加入,來避免決策內部化及盲目化,也慢慢淡化家族色彩。(陳慧珊整理)

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朱竹元

現任優樂地永續服務(股)公司董事長、中華公司治理協會副理事長兼企業永續發展委員會主委。在資本市場證交所與證券櫃檯買賣中心主管服務達二十餘年,率先倡導企業社會責任(CSR)議題。積極從資本市場投資與政策導引等面向,帶動企業落實CSR,更是成就金管會進行「公司治理全面評鑑」的幕後推手。曾任資誠永續發展服務公司董事長,積極引入國際CSR觀念與永續的企業創新發展策略。

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