【疫情中一起前行 #7】台灣康寧曾崇凱:愈想賺錢愈賺不到 防疫優先反而賺到錢

台灣康寧提供

台灣康寧深耕在地20年,總經理曾崇凱從SARS中學到防疫經驗,2020年1月初就獨排眾議、堅持超前部署,讓康寧在紐約的全球總部關閉期間,台灣廠區依舊正常營運,維持了面板產業鏈的順暢。用溫情角度出發的防疫作為,更成為康寧在世界各地據點防疫行動的重要參考。

疫情中一起前行系列】新冠肺炎影響全球,也改變了你我的生活。面對疫情,我們不斷調適與學習,共同建構安全的社會與台灣。「CSR@天下」從企業負責人的視角出發,呈現他們在疫情中的學習、反思、成長與改變,為你我與社會加油打氣。我們將一同走過挑戰,迎來新的篇章。

這次台灣防疫的成績,讓我們感到驕傲,但世界各地還有很多人在受苦,我們也不要一個閃失就前功盡棄;因此,即使疫情趨緩也不要得意忘形,可以持續檢視,防疫上哪裡做得好、哪裡做得不好,持續精進。

防疫經驗已編寫成《台灣康寧 COVID-19 Handbook》

台灣可以把防疫做好,最主要是我們有2003年SARS的經驗,防疫不是從零開始。相較之下,美國比較沒有防疫的概念,台灣康寧因此提供了很多做法供全球參考。像我們從1月、2月就開始防疫,是先行者。不管是物資的準備、防疫鋪陳的小細節,全體國人都與有榮焉,告訴全世界:WeCanHelp & WeAreHelping。

康寧是一個跨國公司,在武漢也有工廠,武漢封城那一天我們馬上受影響,我們比所有公司更緊張,封城後也不知道狀況是怎樣,日本、韓國還有一堆人員跑來跑去,加上美國疫情爆發,這麼多人在商務旅行,且來到台灣的每個人都是長官,我該不該管?

因此,我想分享的是一家跨國公司,如何從大家不確定到一起團結抗疫的經驗。

我們還把這些經驗編寫成《台灣康寧 COVID-19 Handbook》,作為累積抗疫行動的聖經,整個公司不斷在累積防疫作為,萬一未來再遇到,就有指引可以參考,也可以分享給康寧在世界各國的據點,讓企業可以持續營運。

世界大戰與金融風暴 都不如新冠肺炎的挑戰大

創立已經169年的康寧集團,經歷過世界大戰、多次金融風暴,但這次疫情是全球性的,與世界大戰時康寧工廠都在美國不同,這是康寧全球布局下首次遇到的最大挑戰。康寧在美國《財星》500大排第279名,但位在紐約州康寧街的紐約總部目前是關閉的,還在等紐約州長古莫評估後才知道何時會開啟。

從做愛迪生的燈泡開始,世界上很多創新都是用我們的材料,像是CRT燈管、哈佛望遠鏡的鏡片、康寧餐具等等。1964年我們就開發出TFT-LCD的製程,但一直到30多年後才真正量產;1970我們產出第一條光纖,同時代還開發出抽取式柴油濾芯器,當時也是美國污染最嚴重的時候,我們的創新常常是在回應時代的需求。

康寧在台灣已經20年,累計投資約1,500億台幣,有超過5,000位員工,分布在北中南各處,包括台北總部、內湖實驗室、台中、台南工廠,新竹研發中心,合併的光纖廠等六個地方,共有研究、發展、製造、工程與銷售功能,很少外商在台灣有這麼完整的布局。

我們在台灣有5個面向的CSR,包括小學歡樂成長營、中學全國科展、大學康寧創新家、綠色製程與營業秘密保護。其中,針對大學的康寧創星家,讓大專院校學生用康寧的材料做創新,每年有超過300件報名,我們會請總部的科學家審查這些創新提案,讓台灣的學子可以找到應用的地方。

康寧的五個防疫關鍵詞:跨國、複雜、世界、溫情與科學計畫

即使遇到疫情,也沒有減少我們對同仁、對社會熱情。對我們來說,面對疫情挑戰有五個關鍵詞:跨國、複雜、世界、溫情與科學計畫。康寧有全球據點,包括武漢工廠,從研發、生產、銷售到供應鏈管理,還要配合世界各國政府的不同作為,最重要的是必須要有溫暖,更要有科學計畫的行動部署,才能讓防疫按部就班、順利進行。

我們一開始先定義3大層防疫階段,包括L1,L2、L3又細分A、B、C;其中L3C是最高級,目前台灣定義在L3B,也就是要戴口罩、人員分流等等。這一切,都按照台灣政府的防疫步驟來做。

我們很警覺。疫情初期,什麼都不做不行,一下子升溫太快也不行;太快部署會浪費成本,太慢也不行、會來不及應變,必須要循序漸進。我們一開始就定義哪些條件下要逐步升級,現在條件改變了,我們則要思考如何逐步降溫解禁。

什麼是科學部署?我們的團隊裡面有台大公衛系的專才,1月6日就開始啟動防疫前置作業,比世界衛生組織(WHO)更早跟著我國的疫情指揮中心(CDC)走,用R0值(病毒基本再生數,可判斷可能的傳染程度)作為部署根據,像是清明節前就在思考如何部署節後的措施。

這個根據R0值分析疫情的走勢圖,我們也分享給客戶與康寧總部,證明我們不是矇著眼睛做,而是按照台灣的數據與模型推估,在適當時候做適當部署。

台灣康寧在1月就主動提供「差旅防疫包」給出差的同仁。圖片來源/台灣康寧提供台灣康寧在1月就主動提供「差旅防疫包」給出差的同仁。圖片來源/台灣康寧提供

台灣康寧在2019年12月底大概知道疫情即將來臨,2020年1月初,就著手準備防疫物資,當時我們進入L1的疫情初期,是因為看到CDC發布送訊息給WHO而且有發出警訊,當時美國總部質疑為何這麼早開始?但我們排除眾議,積極準備防疫物資;同時,同仁只要出差、在國內進出都會提供「差旅防疫包」,裡面有乾洗手、溫度計、口罩、中英文版的旅行用小提醒說明書。

當時很多同仁還問說:你給我這個幹嘛?後來則說還好有這個差旅防疫包。尤其,有同仁去武漢工廠,當時是武漢還是安全的、正在舉辦工廠尾牙,沒想到同仁出差回來後武漢就封城了。這個差旅防疫包讓同仁感受到小貼心、大作用。

百年難得一見的口罩開工照

很感謝疾管署每天透明的疫情說明,這對我們的防疫決策很有幫助,一開始美國總部不太理我們,因為美國還沒有疫情。但我們持續跟著疾管署的說明部署,開始透過自動檢測設備量體溫;在公開場所量體溫在美國是很難被接受的,因為會有個資洩漏的疑慮。所以台灣廠區已經量好幾個月了,總部還在問怎麼量體溫?

這是兩個很不同的觀念。台灣是政府帶頭要求,在台灣沒有造成困擾。2020年1月我們的開春儀式,舞龍舞獅現場多數人就已戴上口罩,裡面很多外籍同仁,戴口罩簡直是要他的命,文化很大的衝擊,但他們也乖乖配合。從這張百年難得一見的戴口罩開工照,可以看出台灣民眾的防疫觀念非常完備。

台灣康寧2020年1月開工儀式時,多數人已經戴上口罩。圖片來源/台灣康寧提供台灣康寧2020年1月開工儀式時,多數人已經戴上口罩。圖片來源/台灣康寧提供

仿效CDC ,設立跨部門防疫小組

2月初,中央流行疫情指揮中心(CDC)開設,台灣康寧也設立跨部門防疫小組,由我擔任總指揮,並設立秘書長,下轄6個組,包括:

  1. 公關組:對內外溝通、負責危機處理;
  2. 疫情監控組:核心是安環衛中心,就類似衛福部長陳時中的角色,每天告訴我們疫情的最新狀況,分析大數據,跟同仁說明為何要這樣做。
  3. 行政暨員工關懷組:因為防疫過程大家會緊張、會不方便、會不舒服,要如何安撫大家是重要工作,因此把員工關係部門特別拉出來;
  4. 供應鏈關係組:要確保防疫與生產用物資不會缺乏,不會因為防疫過程中海關的通關問題造成斷鏈;
  5. 生產營運組:因為在生產現場只要有一個人確診,整個生產班都會毀了;辦公區域的人員管制好解決,但現場人員需要更注意。
  6. 客戶關係組:如果我們斷料客戶也會斷料,要定期跟客戶說明我們採取哪些行動、讓客戶安心,客戶也會要求我們配合行動部署,這是雙向的。

防疫要考慮很多面向,因此設置防疫小組秘書長,他需要進行很多溝通協調,跨單位更有很多細節要討論,尤其生產管理需要一些行政、公關作業,什麼時候要指揮哪個單位協作都由秘書長提醒,他也是我最重要的訊息來源,提醒我什麼時候要注意些什麼,像是物資存量、人員心情等,並且彙整所有報告對內外溝通,秘書長原本就屬於組織效率部門,是總經理特助。

因為台灣這麼緊張 所以台灣這麼安全

我們的Handbook中有員工穿無塵衣的照片,這說明我們平常就有準備,需要的時候整理起來就好。跨部門防疫小組比照CDC,每周都會報告新增人數、當周疫情、確診人數、匡列隔離人數等,這可以讓管理單位清楚有多少人不在工作位置上、多少人在隔離、多少人列追蹤。

當時,許多外籍主管說,幹嘛這麼緊張?台灣這麼安全。我說,不不不,是因為台灣這麼緊張所以台灣這麼安全。

我們也在公司的入口網站,將所有防疫公告、差旅申請注意事項等設置單一連結給大家閱讀、使用,常常寫信給大家打氣,這些全部透過線上追蹤,方便調查,相關結果跟員工識別證連動。許多人如果身份要被註記,很可能就會不想填或是不詳實。但我必須說,誠信是康寧的企業價值,同仁都沒有故意隱匿、都很配合,因此我們建立一個相對方便使用的平台,讓大家不麻煩地填資訊。

3月初台灣康寧將防疫等級提升到L3A,開始有比較緊張的感覺。我們相對應的措施是,每個月提供6-8片口罩給全台灣4,000多位員工,因為L3A開始,進入辦公區、生產區都強制要戴口罩,提供口罩是要降低同仁因為不方便取得口罩而不想戴的抗拒。

為何是8片?因為一開始國內採取實名制時每周可以買3片,公司補2片變成5片,等於是補足政府不足的部分,讓同仁每天上班都有口罩可以戴。當然,我們也鼓勵循環使用,這樣休假的2天也有口罩可以使用。

這個分階段的行動指引,是從SARS學到的經驗,我們提前有效率的部署,在關鍵時刻都有用上。後來,限制進辦公室的人數減半,每個門口都貼上中英文提醒;現在開會,所有人都會自己拿酒精消毒,自己做好,也不用叫助理幫忙。

進入L3A後我們就禁止差旅、台中台南廠區禁止互訪,互訪要提出申請,除了掌控人數還要實名制調查,不然5,000個員工真的沒辦法管控。我們跟同事說,這些措施都會造成大家的不便,但沒事就沒事,萬一有事這就是最重要的資料,可以很快告訴CDC,哪些人是高風險者,哪些人是沒有問題的,就可以保持工廠營運,讓員工無憂的工作。

落實人員分流 不同組別同仁從停車場開始就見不到對方

清明節前夕,我們決定進入L3B,這也是是台灣廠區抗疫的最高等級,開始實施人員分流。我們統計所有部門人數,計算所有樓層適當的人員數量,將所有員工分組,台中廠區分三組、台南廠分兩組,這些組別從停車場、員工出入口、電梯、辦公室、餐廳...,所有動線都嚴格分流,換句話說,到辦公室上班,不同組的人看不到彼此,萬一某一組有人確診,還有另外一組可以運作,這就是分流計畫。

分流計畫說起來簡單,執行起來相當困難,多少人員要分多少地方上班?事前準備很痛苦,還要透過演練,準備不好一定會造成怨氣,像是員工要把自己的桌子整理乾淨,再坐到別人的位置,很多人平常都有擺放盆栽、照片等的習慣,如果沒有安排好會不舒服,透過小組的演練成為種子,幫助部門在最快時間就定位。

用餐方面,每天是打便當進餐,分班、分梯進餐廳用餐,每天要幾千份便當,第一個遇到的問題是沒有便當盒,可能每個公司都這樣做才造成短缺,還好便當盒可以分類回收,減少紙的用量。

展現疫情下的溫情

整個防疫過程我們希望展現的是疫情下的溫情,同仁設置了打氣牆讓員工可以貼上手寫的便利貼,像是「我好想A棟的同仁,好久不見,希望可以早日看到你們...」等,同仁還用不同顏色的便利貼排列出台灣康寧的英文簡稱「CDTT」,也謝謝公司做的一切。

同仁設置了打氣牆讓員工可以貼上手寫的便利貼。圖片來源/台灣康寧提供同仁設置了打氣牆讓員工可以貼上手寫的便利貼。圖片來源/台灣康寧提供

這個活動還放到總部的網頁上,讓全世界看到台灣跟他們站在一起抗疫,也讓大家知道,我們雖然安全,但也沒有放鬆。

我特別感謝政府協助,康寧在武漢有工廠,1月23日武漢封城那天,就有同仁困在裡面,我們跟陸委會、海基會聯繫,兩個副主委幾乎每天都跟我們更新狀況,讓我們知道進展。

被封城的人除了緊張就是緊張,不安之外就是不安

可以想像,被封城的人「除了緊張就是緊張,不安之外就是不安」,沒有人知道會發生什麼事,我們需要有充足的資訊告訴他們會怎麼處理,這過程當然很難熬,過年期間幾乎每天跟陸委會聯繫更新資訊,也定期跟武漢同仁視訊,包括請醫生來告訴他們有關疫情、撤僑的資訊;一直到4月才真正全部撤回台灣。

圖片來源/台灣康寧提供圖片來源/台灣康寧提供

過程中,副主委還親自來公司拜訪,透過視訊跟總部解釋我們如何想盡辦法幫同仁回來。政府官員親自來,展現最大的誠意跟協助,我們很感動。

同仁從武漢回來後由我們接手,每位隔離的同仁都馬上收到防疫零食包,裡面很多台灣小吃,從北部買到南部,從東岸買到西岸,像是澎湖花生米、乖乖等,畢竟,在異鄉很久沒有吃到家鄉味。隔離結束,回到家還可以吃到台灣水果。

我們除了送防疫包、零食包,每周會打兩、三通關懷電話,問問同仁需要什麼,結果很多同仁說需要網路,台南廠的同仁就立刻送網路包過去。

外籍同仁也感受到台灣政府滿滿的溫暖

康寧在台灣有非常多外籍同仁,其中有舉家搬到台灣,但年紀較大的孩子留在國外唸書的狀況。當疫情在全球爆發後,美國學校關閉、台灣又關閉邊境,外籍同仁的孩子在美國沒有其他親人、陷入困境。當時台灣外館的紐約辦事處也都沒有開,但駐外工作人員非常熱心,以人道的觀點幫助我們外籍同仁子女可以來台灣團聚。

其中一位外籍主管的大兒子在加拿大唸書,真的是歷經千辛萬苦來台灣,但他的兩個弟弟在台灣唸美國學校,學校規定不能有任何接觸史,否則就不能上學,所以主管夫婦也不能去機場接機。但是台灣整個防疫過程讓這家人相當窩心,像是防疫計程車,從機場通關開始到順利回家,全程英文的服務讓他們非常安心。

大兒子回到家後自我隔離關在地下室,里長立刻送來隔離關懷包,裡面有台灣到零食、英文說明、一疊口罩,都讓他們對台灣滴水不漏又有溫度的防疫措施印象深刻。這孩子的爸爸之後每天在FB貼台灣零確診,幫台灣宣傳,小小動作,大大的有效果。

台灣康寧也提供入台員工其他選項,像是由部門出錢去住防疫旅館,降低同仁出差後回國可能傳染給家人的疑慮。目前為止,有超過20人次使用。我們才發現,進去防疫旅館後,櫃檯不會給房卡,直接帶去房間入住,床單放在房門口讓同仁自己換,也可以叫外送食物,每天量體溫兩次,還協助將資料申報給里長,對外籍人士來說很放心,就在裡面視訊會議、工作。

我想說的是,疫情總會過去,人情終會留下,我們對員工的關懷,大家會記得。對抗疫情,一個人走會很辛苦,大家一起走,可以互相加油、撐著,YouCanHelp、YouAreHelping。我也自己用POP寫下「疫情總會過去,人情終會留下」以及「你我攜手、齊心抗疫」,放在打氣牆跟同仁一起加油。

圖片來源/台灣康寧提供圖片來源/台灣康寧提供

以防疫為首要反而能賺到錢

這次疫情的衝擊,台灣比較緩和,廠商跟供應鏈之間沒有太大的狀況,我們的客戶像是友達、群創等等,也都活得好好的,這讓我學到「愈想賺錢愈賺不到錢,台灣以防疫為首要,反而賺到錢」,經濟影響有機會快速恢復。

康寧總裁魏文德(Wendell P. Weeks)常說,control what you can control,把自己可以做的、該做的做好。康寧近170年的歷史,我們很清楚到能做的也有限,但把自己做好就是對整個社會最大的幫忙。例如假若我出狀況,整個台灣面板業可能也就掛了,把自己做好,就是對人類最大的幫忙。


疫情中一起前行系列】新冠肺炎影響全球,也改變了你我的生活。面對疫情,我們不斷調適與學習,共同建構安全的社會與台灣。

「CSR@天下」從企業負責人的視角出發,呈現他們在疫情中的學習、反思、成長與改變,為你我與社會加油打氣。我們將一同走過挑戰,迎來新的篇章。

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