【疫情中一起前行 #16】克蘭詩總經理陳素慧:疫情證明大自然並不需要我們 我們要打掉人類的驕傲

克蘭詩總經理陳素慧。

天下雜誌 吳宙棋攝

業績重要還是人重要?新冠肺炎疫情衝擊企業原先設定的業績目標,到底是要不顧一切代價,使命必達?還是回歸人本,以員工生計為第一優先?克蘭詩總經理陳素慧在疫情中學到「先看人,再看業績」的寶貴一課。

疫情中一起前行系列】新冠肺炎影響全球,也改變了你我的生活。面對疫情,我們不斷調適與學習,共同建構安全的社會與台灣。「CSR@天下」從企業負責人的視角出發,呈現他們在疫情中的學習、反思、成長與改變,為你我與社會加油打氣。我們將一同走過挑戰,迎來新的篇章。

農曆年前,我去銀行辦事,銀行的人談到在中國發生的肺炎疫情,我那時覺得,這件事有點嚴重,可能對我們生意有影響,畢竟兩岸往來頻繁,台灣很難避免。我當時就在想這件事的可能衝擊,過完年回來上班,第一件事就是花時間找口罩,我擔心前線人員,他們要接觸顧客,百貨公司那時也沒有什麽動作。我跟前線員工講,請放心,公司會提供一切協助,包括口罩、清潔用品這類備品。我第一個想的是先保護好員工,尤其是前線員工。後來政府管制口罩,我們還透過國外找到一些。

過完年,開始去想,新冠肺炎疫情到底對生意會有什麼影響?程度有多大?當時大家預估市場一定會衰退。我問自己,我今天給的目標是2019年設定的,當市場衰退,如果還給前線去年設定的成長目標,合理嗎?

因為疫情造成大環境不好,對前線人員來講是非戰之罪,並不是他們不夠努力,如果要讓前線人員全部承擔,這件事情不太對。後來我們決定調降業績目標,調得還蠻明顯的,就是比去年同期實績降15%。所以,大概比原本設定的年度目標下降20%~25%。

先看到人,再看到業績

這是很大的調整,等於調降1/4。我也跟國外講,如果2020年業績目標過高,員工做不到業績,獎金會影響很多。我們並不希望讓員工受到太大衝擊,所以調降了目標,是希望員工在這段時間有一定收入保障。但我也跟國外承諾,業績目標調降,但不會調降利潤,會守住利潤。

這件事情讓我深切體會到,員工全心投入的程度,會產生多大力量。

之前為員工準備口罩,他們很感激公司;當調降業績目標,前線立刻有感,他們感受到,公司不是只把他們當成賺錢工具,感覺公司很有心。其實,做這決定我並沒有預料後面會怎麽樣,幾個前線員工跟我說,「總經理謝謝你,我們一定會努力的。」 

克蘭詩總經理 陳素慧 天下雜誌 疫情 業績克蘭詩總經理陳素慧在疫情中學到「先看人,再看業績」的寶貴一課。圖片來源/吳宙棋攝

這件事情對前線是很大激勵,大家都擔心疫情影響,我的前線反而更積極、更主動。然後,也很有趣,我們預期2月份應該會不太好,結果2月業績非常好,還比去年同期成長了十幾%,這真的不在意料之內,開始只是想要給一個合理的目標,不讓要員工收入受太大影響。

我們有個從大集團來的新業務主管,他覺得很不可思議,怎麽有可能?因為業界大環境並不好。我記得跟他講了一句話,我說,因為我們相信員工的投入程度,前線也很清楚,公司要保障他們在這段比較辛苦的時間還可以賺到錢。員工是知道的,他們就完全自發,這時候我們再也不用跟他們談目標能不能做到,他們知道,目標一定要百分之百達成,這已經不用談了。

業務主管還跟前線講,調降目標只是暫時,等疫情過後,我們要加倍償還。對我來說,這是一個新的學習,真的沒想到是這樣的結果。這個決定強化團隊內部的信賴,我們以第一線員工的健康安全和薪資保障為最優先考量,把業績放在比較後面,但最後得到結果,業績其實是好的,接下來三個月,我們也都比市場的表現好大概5到10個百分點。

我在大公司待過,大家都看數字,但這件事情凸顯了,不管是在危機或什麽狀況,只要員工跟公司的bounding(紐帶)維繫很深,或投入程度很高,其他都不是問題。我就反思,以前在大公司,習慣先看業績,再看人;其實,應該先看到人,再來看業績,因為人才是業績組成的根本。

最高的功力是搶先部署,讓事情不發生

同樣地,我也反省制度的侷限性。制度是一種控制的方式,讓管理者感覺可以掌控,可是實際操作時,制度重要嗎?制度不是來管理人的,制度只是讓大家在遇到狀況時,可以有一些遵循。不要把制度當成是限制人,在公司經營上應該不斷思考,不是靠制度去逼人,而是讓人自己想要做,這件事情才重要。讓員工主動積極,他們做這些事不會跟你喊苦,我甚至都不用跟團隊講,大家要共體時艱,他們自己就知道。

疫情當中,我常和國外開視訊會議,有一個很深刻的體會。我們開會時,大家的焦點都是放在有問題的國家。世界很奇怪,你做很多事,預防了某些問題發生,但別人不會看到你的effort(努力),反而當你有big trouble(大麻煩)的時候,大家才會看到你,期待看到big hero(大英雄)解決問題,然後覺得這超級偉大。

但是,如果能夠搶先部署,讓事情不發生,應該才是最高的功力。這也是我另一個反思,在評斷事情時,到底什麽叫做好?什麽叫做優秀?好像要用另一種方式來看。我以前在亞洲區工作,那時候老板跟我說,你要記得,有些工作是你在的時候,沒有人會覺得厲害,大家都覺得好像ok,但當你不在的時候,你的價值才會顯現。 這件事跟台灣防疫的超前部署是一樣的,台灣做得很好,控制了疫情,但大家的關注焦點都放在疫情很嚴重的地方。

我第三個反思是,自己真的很幸運是在台灣,尤其當歐美國家都在封鎖,我們還可以在街上走,你會覺得生在台灣,要感激此時此刻。你會理解,原來最平常的生活起居,才是最幸福的,平常不會覺得這件事情有什麽,可是在疫情中,能夠維持日常,好好吃飯、好好睡覺是多大的幸福?

疫情也對公司文化產生正面改變。

2月初我已經宣布,不可以有國外的旅行行程。我們前線人員每星期要回公司上課,萬一有感染要怎麼辦?我當下決定,150幾個前線人員都不要回辦公室上課。

不能回辦公室,課還是要上,該怎麽辦?

疫情逼迫學習數位化,讓大家化繁為簡

我就問團隊,不面對面的話,要怎麽上課?如果是護膚課,要怎麽視訊上課?以前實體課程是一整天,現在一堂課只有15分鐘,你要怎麽在15分鐘內講完一件事?這是我們的第一個挑戰。

第二個挑戰是要怎麼辦線上課程?突然之間,一天的會議要在2小時內結束,你就要花很多時間去想資訊是什麽,要怎麽樣串起來。我覺得這是很好的學習,不能按照過去的作法,只能做新的嘗試。

這真是一件好事。舊方法可以做的時候,大家不願意做新的,做新的太麻煩了,這次疫情等於是舊的方法都不能做。

這時候就會發現,人會激蕩出不同的做事方法。我們應該是業界第一個從面對面轉到辦線上會議的。

第二個好處是,時間有限,視訊又不是面對面溝通,團隊必須把所有東西都串起來,然後用很簡單的方式表達。對我來講,這是一個強迫他們淬煉成金的過程。以前PPT動輒上百頁,現在要很精簡,可是做出來的結果很好,我覺得大家都講得好清楚。

我就思考,以前做很多事情不見得是重要的,因為不做也不會有事,我們是不是要想想以後應該要做些什麽。

所以,就企業文化來講,疫情的好處是逼迫大家一定要數位化。

以前講數位化,有些人願意,有些人排斥,尤其是前線,現在他們必須要做。第一次開視訊會議,開得卡卡的,大家找不到麥克風在哪裡。第二次就非常順,其實只是做不做的問題,這是第一個改變。

第二個改變是更進一步鍛煉團隊精簡、專注。人都會有一種傾向,為了要證明自己,會不斷發散、把事情複雜化,可是發散真的就是有價值? 你會發現,你不能只是發散,你還要收,因為時間有限,要在很短的時間內跟前線溝通,所以會知道要串聯、整合,這也是相對於業界,我們比較成功的一個原因,我們花更少的錢,但做活動的效果比之前更好。真的就是 less is more(少即是多),反省以前是不是做了很多不需要、不見得有效的事情,只是大家覺得好像要這麽做。

我也發現人的潛力無窮,剛開始他們跟我說,老闆不行這做不到,但是他們第一次做出來的產品訓練課超好,前線超愛的。我後來常跟他們講,你看,15分鐘就好了,為什麽一天到晚排課、上課,而且還做得累得要死?大家時間可以做更好的運用,時間精簡了,前線可以更專注在關心顧客。

新冠病毒疫情的衝擊真的很大,對人類是教訓、警告,還是提示?它讓我知道,我們很相信的價值,那都是真的。從生態來講,世界封鎖之後,大自然界跟生物過得更開心,對不對?到底人類是對地球是contributor(貢獻者),還是破壞者?我們跟地球之間的平衡應該是什麽?這是一個很大的提醒,人類對地球到底扮演什麽角色?

我們一直覺得人類很偉大,可是當我們不活動的時候,世界過得更好。昨天我們開國際會議,我們owner講了一句話,他就,疫情已經證明一件事:nature doesn't need us(大自然並不需要我們),是我們需要大自然。所以我期待人類所做每一件事情,可以更有永續的概念。

第二,我覺得疫情也是要打掉人類的驕傲,我們其實很脆弱,一個疫情我們都不知道怎麽辦,我們是不是可以對人有更多同理心?國際間可不可以不要這麽多激化的衝突?我們是不是應該要更珍惜人跟人之間的溫度跟關係?在隔離中,很多人會覺得很煩,被關在家裡,但是我覺得這是好現象,我們很幸運有這麽長的時間跟家人在一起。

我跟團隊說,在這種狀況下,很多公司都減少花費,這對我們來講是好的,因為過去的競爭常常是鋪天蓋地用錢砸出來的,疫情打破了這些,這才是真正的公平競爭,就是把大家都打回原形。

從這個角度來看,這蠻好的,不然世界掌握資源的人好像永遠會有更多資源,但在這時,疫情打破了有資源的人的既有優勢。

疫情中一起前行

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