劉揚偉力推「永續轉型」，製造業龍頭鴻海變身最佳雇主

本該涼爽的九月天，午後依然有超過攝氏35度的炙熱高溫，來到緊鄰基隆河岸的鴻海內湖辦公室，卻有道徐徐涼風迎面而來，現代化的透明帷幕大樓，跟工業風的土城廠區截然不同。

過去十年，鴻海在「天下永續公民獎」最好的戰果，僅第25名。

今年，《天下》首次將大型企業拆分為製造、服務、金融三組，鴻海一口氣竄升至大型製造業組第7名。即使是混合排名也是第13名，創下歷來最佳成績。

在向來競爭最激烈、國際化程度也最高的大型製造業組，鴻海今年在公司治理、企業承諾、社會參與、環境永續四大面向的得分，統統擠入前二十名的領先群。尤其是培育和照顧員工的「企業承諾」，更奪得第一。

一家企業想改頭換面，一定得從最高層開始，鴻海加速永續轉型的關鍵人物，正是接班五年的董事長劉揚偉。

「雙E」永續方程式奏效

2007年，原在美國矽谷創業的劉揚偉，被鴻海創辦人郭台銘延攬加入，歷任電子產品、IC設計、夏普、半導體等不同事業群後，於2019年接班。

隔年，劉揚偉喊出「EPS＋ESG」的永續轉型策略。除了疫情爆發年，鴻海2021到2023年每股盈餘都突破10元。在天下永續公民獎的競爭賽局也一路爬升。

談起如何促成改變，坐在內湖辦公司頂樓，接受《天下雜誌》獨家專訪的劉揚偉，答案出乎意料：「我接手後第一件事就問，鴻海的總部在哪？」

這個對多數企業不是問題的問題，對當時的鴻海，「答案當然是在台灣，但以前有點不是那麼清楚，」他說。

許多人會用「山頭林立」來形容劉揚偉接班時的鴻海。不同事業群就像在外征戰的將軍，不斷開疆闢土、攻城掠地，成就年營收6兆台幣的帝國。這些事業群的將軍有的比劉揚偉在鴻海資深，有的事業群更大，雖然劉揚偉是董事長，但獨創九人的「經營管理委員會」。

劉揚偉的理想是「分而治之」，在前線打仗的事業群不能動，一動就會分掉戰力；但台灣總部要如何建立，「雖然事情很多，但我們怎樣divide and conquer（分進合擊）？」他總提醒同仁。

中央總部為何有利於ESG？因為現代的永續治理面向很廣，需要講究策略連貫性、資料統整、推動步調一致，才能大大加分。

強化中央總部的機會，竟然來自疫情。

疫情成助力，危機彰顯中央重要性

疫情對全球有百萬勞工，集體生活的鴻海，無疑是艱難的試煉。

當時為了防疫，劉揚偉每天親自主持，上百名來自各地的主管視訊會議，「因為大家都有需求，中央物資的發放、有什麼需求，都透過這平台來做，」他說。

承平時期，每個小王國各自運作，許多人認為中央是成本部門，功能甚微。但危機出現，就發現還是需要中央造橋鋪路。

隨著疫情遠去，會議主題從防疫轉為「全球EHS＋ESG行動工作會議」，定期討論各項永續專案的落實和管考。在採訪途中會議畫面，偌大螢幕上標明著D Day 1683日，過去四年多來的團隊凝聚過程歷歷在目，「這個機制，讓我們推動中央相關事務的效率增加很多。」

董事長緊盯的成效逐漸浮現。

淨零和綠電進度都超前，要拉供應商一起減碳

例如，去年底的CDP（碳揭露專案）評鑑，鴻海在氣候變遷（A－）、供應商合作（A）、水安全管理（B）三項評級皆有提升，其中，「氣候變遷」與「供應商合作」都拿到領導等級。

連各界公認最困難的SBTi（科學基礎減量目標倡議），鴻海短長期與淨零減碳承諾都被都被審核通過，確立：自身運營減碳（≧3%）、自建再生能源（≧5%）、導入再生電力（≦82%）、碳匯及負碳技術（≦10%）等四大淨零實踐路徑。

有了明確策略，向來以執行力聞名的鴻海，最近便宣布響應RE100，承諾2040年前做到全球廠區百分百使用綠電。

最新發表的永續報告書，去年綠電使用率突破六成，也超前2030年中期目標的五成。

跟2020年基準年比，鴻海已減碳51.08%，也提早達標。

「但這不代表我可以放假了，以後還得繼續擰毛巾，」常說自己只是跑龍套角色的鴻海集團環保長洪榮聰苦笑，「老闆常講，你們要去外面打國際盃，常出國比賽，衝勁就會不一樣！」

在最高領導的要求下，鴻海近年愈來愈主動走出廠區和外界互動，參與國際倡議之外，也樂於分享自家的ESG經驗談。

鴻海負責操盤的洪榮聰估算，未來各廠區屋頂，停車場也不能放過，把車棚蓋高一點，上面也可以架設太陽能板。

為擴大佈局，也避免受限台灣綠電市場，鴻海最近在兩岸分別合資成立「開鴻能源」與「旭智資本」，進一步掌控綠電來源。

這些都是為了深入供應鏈，去年鴻海加入大帶小「低碳供應鏈轉型推動計劃」，希望明年至少有45家供應商，用百分百再生能源生產鴻海訂單，為難度最高的「範疇三」減碳打好基礎。

這次鴻海最讓評審眼睛一亮的，就是他們照顧員工的策略。

最不能忽略的是，大方到令人稱羨的「0到6歲公司養」育兒補助。

幫員工養小孩，日常瑣事都可問小愛app

約莫十年前，鴻海創辦人郭台銘察覺台灣的出生率與死亡率有交叉跡象，隔年便在內部提供生育補貼。劉揚偉接棒後再加碼，家裡有未滿7歲幼兒的員工，每月都享有一萬五千元津貼，可以一直申請到6歲11月，等於每名子女最多補助到126萬元，請領的子女數量也沒有限制。

更讓人驚豔的，還有對員工提供一站式服務的小愛機器人app。「一開始的初衷，就是要服務員工！」坐在剛啟用的共享辦公室受訪，鴻海集團人資長夏國安解釋。

規模龐大的鴻海，這幾年在照顧員工方面下足苦工，期望翻轉刻板印象，圖為深圳觀瀾廠。

問世六年來，小愛app不斷迭代更新，從日常考勤、查薪資、看餐廳菜單、投訴舉報、新人報到該準備什麼等瑣事，都能在上面得到資訊。截至去年，使用人次破700萬，回覆將近2,000萬筆問題。

甚至連員工在企業的最後一關：離職，小愛也能幫忙。過去，離職手續是最被詬病的一環，因鴻海的單位太分散、廠區又大，光是深圳的龍華園區，面積就超過兩平方公里，「大家都笑說，像在跑大地遊戲，」一位資深幕僚妙喻。

後來有人在董事長面對面座談活動上反映，劉揚偉便責成相關單位改善，並整合到小愛app功能。

夏國安認為，這種使用介面很符合Z時代和數位原住民的習慣，融入AI技術後，員工有各種疑問，都可以直接問小愛。

長年擔任評審的台灣大學管理學院教授劉念琪，就對這項做法印象深刻。因鴻海在全球遍布數十萬名員工，管理的難度和複雜度，並非一般企業能夠想像。

提供心理安全感，新進員工離職率不到一成

不斷進化的小愛app，如今不只是客服機器人，除跟工作有關的疑難，包括心理諮商、個人私生活等員工協助方案，都可在第一線提供即時協助。

需要做到這種地步嗎？不少人應該還有印象，員工的心理健康問題，正是鴻海引以為鑑的過往教訓。2010年，鴻海中國廠區發生多起跳樓事件，重挫公司形象。

如今，鴻海設有「中央健衛」專業團隊，在廠區就近服務。還委託新竹生命線協會，提供心理、健康、職涯、法律、財務等免費諮詢，適時尋求幫助與轉介資源。

另一項讓許多評審稱許的做法，是超額進用身心障礙員工。

以往對身心障礙者的照顧，多環繞在職場環境改善和工作內容的再設計，但鴻海還強化了在職訓練和技能輔導。譬如：線上訓練平台「陽光培訓中心」，經由手語同步翻譯軟體，讓不會手語的講師也能替身心障礙員工上課。

線下實體的「陽光實訓室」，提供各種培訓和技能課，鼓勵各事業群盡量聘雇身心障礙者。

在大離職潮與大缺工潮並行的當下，鴻海未滿一年的新進員工離職率，已從四年前的15.2%，降至去年的9.7%，在折損高的科技同業裡相當罕見。

夏國安坦承，鴻海至今還在努力改變外界的刻板印象，「因為那個image種得很深！」這也是為何鴻海積極對外開放，希望重新打造自家「雇主品牌」，「做那麼多努力，就是想給員工一種心理安全感。」

公司治理仍有挑戰，要讓ESG導入AI

然而，比起進步明顯的企業承諾、環境永續、社會參與等面向，鴻海最讓人質疑的ESG焦點，還是「公司治理」。

接班五年，一如在疫情時強化中央總部的角色，說話不疾不徐的劉揚偉，正在進行一場潤物細無聲的改革。

資誠聯合會計師事務所（PwC）前所長、中華公司治理協會常務理事薛明玲觀察，鴻海領導群已從以前的九人經營委員會，在劉揚偉第二任，改為目前的八席董事，且五席獨立董事，實質過半。

鴻海老臣李傑、呂芳銘、盧松青都已退出董事會，改由前期交所董事長、知名公司法學者劉連煜，以及前央行國庫局局長陳玉敏等出任。

鴻海過去控股架構複雜，現在也一步一步釐清，子公司董事長就是事業負責人。

劉揚偉目前身兼董事長與執行長，「但這是不對的，」他直言，董事會代表股東設立目標，執行長負責執行，兩者應該是制衡關係。

因此他啟動六個事業群負責人的「輪值CEO」接班制度。過去鴻海訓練是在事業部，輪值讓這些事業群負責人突破自身格局，「三年輪完，就會有適任的CEO出線。」

回應外界甚囂塵上、創辦人郭台銘即將回鍋的傳言，劉揚偉表示，「制度建立，鴻海跟過去已經不一樣了。」

問劉揚偉，鴻海推動ESG還缺什麼？「AI技術，」他斬釘截鐵。

他認為，生成式人工智慧可以強化ESG的情報和預警功能，「我們朝這個目標去會不會有問題？這趨勢是不是有問題？是不是要提醒我們加強做這個，或做那個？」

對於近來引發熱議的AI耗能話題，鴻海目前也在積極研究「量子計算」，將平行運算導入LLM（大型語言模型）生成式AI系統。

鴻海旗下許多重點事業，都跟未來的社會需求和永續潮流息息相關。這家產業龍頭的ESG表現，值得更多關注。

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獨家專訪》鴻海集團董事長劉揚偉：永續治理，我很堅持！

外表不慍不火、語調輕柔，看似沒有其他大企業掌門人霸氣的劉揚偉，如何驅使規模龐大、體系複雜的鴻海軍團，邁開永續變革的腳步？

鴻海董事長劉揚偉。（謝佩穎攝）

問：今年鴻海在天下永續公民獎獲得有史以來最好的成績，董事長是怎麼做到的？

答：我們有用心在做，我經營理念的核心是「合法合規、說到做到」，這八個字就讓我們不太一樣。

「合法合規」包括ESG、財務運作、會計原則，其實不是很簡單做到的。另一個「說到做到」，每一季的法說會，我都會檢視上次說了什麼？有沒有做到？如果沒做到，我們一定要告訴你，不能避重就輕。

讓中央為地方「建橋」

問：鴻海分布世界各地的廠區超過200個，你怎麼讓這麼大的集團轉向？

答：過去是有困難的，在其他國家，當地沒有中央，都是當地的BG（事業群）誰大、誰就負責。

但BG使命是賺錢，怎麼會做中央的事？所以分工分好之後，很多中央的事務，變得很有效率。

問：這些調整有引起反彈嗎？尤其很多BG都很強勢。

答：所以我剛接的時候，把重點放在建橋，中央單位以前也沒有這種全球化概念。當改變逐漸到位，推動就好很多。

我記得從新冠疫情開始，那時全世界都沒有經驗，大家都在摸索，我們就成立「全球EHS＋ESG行動工作會議」，現在已開到第325次會議了。

問：花了多久時間？

答：真正看到這樣的形狀，差不多兩到三年。

因為鴻海很大，所以它的BG也很大，在那邊本來就有它原來做事的方法。現在告訴它不行，中央的事變這群人做，你只做BG的事，這需要時間。

強化制衡，推輪值CEO制度

問：外界對鴻海公司治理還是有疑慮，未來如何加強這塊？

答：過去很多台灣公司，都是董事長兼總經理，天生在治理上就有矛盾，設定目標的人跟執行目標的人是同一個。

透過分開，就有很好的checks and balances（制衡）。「輪值CEO」就是朝這樣子的努力，很多子公司都陸陸續續，朝著董事長、總經理分治的方向走。

問：所以即使創辦人回來，公司也很不一樣了嗎？

答：現在整個集團已經不太一樣了，包括剛講到，全球的治理、有地區的總部，還有我們在「法人治理」上也變得非常清楚，獨董也過半，希望在治理上有好的制衡。

問：能讓這件事成功很難，尤其這麼強勢的創辦人，該怎麼做到？

答：因為我很堅持。

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