【投書】PDCA六步驟,將CSR納入員工績效考核

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作者:譚振中

企業內部推動CSR,通常會由最高領導人喊起。但喊完口號之後,企業往往忽略「怎麼做」這個挑戰,導致老闆指責員工不按指示辦事,員工指責老闆只會喊口號。

目前許多企業已將企業社會責任(CSR)納入公司發展的整體策略及目標,有幾個主要原因。一是法令規範。台灣規定資本額100億以上的若干產業之上市櫃公司,必須要發表CSR或永續發展報告書。二是客戶的要求,尤其是品牌客戶,對供應商訂定行為守則(Code of Conduct),利用胡蘿蔔與棒子的策略,「邀請」供應商改善勞動與環境條件。民眾對於公司三重底線(Triple-bottom line)[1]的期待與日俱增,更讓企業理解CSR的必要,例如最近有企業因廢水排放爭議,不僅導致當地政府求償巨額賠款,也重創公司形象。

高層只喊口號,底層員工不知該如何做,推動CSR困難重重

企業推動CSR的動機,幾乎來自外界因素,僅有少數是因認知這對企業永續發展有利而推動CSR。但即便企業內部認為有利,實際推動也極為困難。原因有三:

一、並非人人都了解 CSR的真諦與重要性:企業內部有許多部門,各司其職方得讓企業運轉,核心部門如業務、研發、製程的員工,可能不了解什麼是CSR,或為什麼要做CSR。人如果不了解自己在做什麼,就不會有執行的動力。

二、本業工作與CSR無法找到平衡點:即使員工意識到CSR很重要,但要怎麼做?很多員工認為加班都做不完工作,哪有時間與精力做CSR,公司會不會要求太多?

三、最重要的是,企業缺乏制度支撐這個決心與承諾:企業內部推動CSR,通常會由最高領導人喊起。然而,其實這只是開端,真正的挑戰是「怎麼做」。企業往往忽略這個挑戰,導致老闆指責員工不按指示辦事,員工指責老闆只會喊口號。

利用PDCA六步驟,將CSR納入員工的KPI考核

遵循PDCA(Plan-Do-Check-Act)戴明循環原則,將CSR納入員工績效考核指標KPI的做法,是一個可供參考的做法。主要分為六大步驟:

一、最高領導人的承諾:大老闆才是能起示範作用的最佳代言人,董事會可提案並核准最高領導人在CSR上的KPI。另外,應該要指派一位高階領導人擔任永續長,負責擬定公司的CSR願景與做法,並將其融入公司的經營策略。

二、(Plan)永續長與人資共同將CSR納入KPI:永續長負責定義何謂CSR,包含哪些面向、指標與目標;人資負責將CSR指標與現行KPI結合。兩者必須緊密合作,共同建立既符合公司戰略、可行性又高的制度。

三、(Do)與員工充分溝通:與員工溝通的階段很重要,因為這是大部分員工接收新觀念的時刻,如果一開始讓員工產生抗拒,往後推動會較困難。要減少抗拒,很重要的是要說明「為什麼」,而不是強行要求。可以提出幾個問題與員工討論,例如什麼是CSR、為什麼要做、包含什麼項目、對於員工有什麼幫助或回饋。審慎考量員工的意見,經最高領導人審核後,完成KPI的最終版。

四、(Do)鼓勵全體員工執行CSR:在進入執行階段初期,很重要的是讓員工有選擇,感覺是自由參與而非被迫執行。為什麼?因為這會直接影響到他們的績效,所以要讓員工有調適時間與責任感(Ownership)。對於支持CSR的員工,也要考量在制度設計上,讓上司不易用任何理由阻擋。

五、(Check)績效考核:考核階段是這套系統真正開始運作的時候。首先,在步驟三就必須跟員工(包含主管)說明評分方式,包含評分項目與佔整體績效的比例。接著可透過(但不限於)訪談、看紀錄等方式,盡量客觀評估員工的CSR表現,最好在前幾次考核時,就跟員工討論評核結果。

六、(Act)持續改善制度:制度是死的,員工是活的,制度設計應該配合員工,而非人配合制度僵硬。在經過幾次考核後,永續長與人資應該檢視制度成效與回饋,是否符合現狀、能否有效評估員工的CSR績效,藉此持續改善制度。

最後提醒一點,企業在推動CSR的KPI時,不要忘記這套制度應適用於全體員工。如果只有第一線員工被迫遵守遊戲規則,但管理層只出一張嘴,就很難達到效果。

(作者為永續工作者,現任年興紡織非洲區永續主管,負責賴索托產區所有關於永續的事宜。過去曾在豐泰企業、勤業眾信等服務,都是從事永續CSR相關工作。本文純屬個人意見,不代表任何組織及企業。)


參考資料
[1] 三重底線(Triple Bottom Line)於1997年由英國學者埃爾金頓(John Elkington)提出,指經濟底線、環境底線、和社會底線,意即企業必須履行最基本的經濟責任、環境責任和社會責任。