找到一名千里馬是伯樂厲害，但一個伯樂就可以培養多位千里馬，就跟制度有關係了！四名新任的副總，都曾是戴爾台灣研發中心董事總經理莊育豪的屬下，其中一位負責研發的副總還是「外文系」出身。莊育豪為什麼可以成為伯樂？用人為何會有這麼創意的反差？戴爾的企業文化：「多元共融」便是解答。
如果有人告訴你，完全沒有理工科學歷背景的文科生，也可以當上科技業的「研發」副總裁，你相信嗎？
這不是天方夜譚，而是真實地發生在戴爾（Dell）桌上型電腦與一體機工程部門副總裁吳萱萱（Sharon）身上的故事。
性別、學歷背景早已不在討論範圍
「在戴爾我們不斷在談『多元共融（Diversity& Inclusive, D&I）』，以我為例，任何關於我的背景的話題，例如女生、讀文組，從來沒有出現在與主管的績效面談，或團隊成員給的回饋上，」吳萱萱說。
現在帶領著團隊負責桌機、一體機系統架構以及一體機工程與產品開發的吳萱萱，大學讀的是與電腦八竿子打不著的外文系。
對文學沒太大興趣的吳萱萱，畢業後從科技業業務做起。2008年加入戴爾台灣，先後擔任商用產品部門專案經理（Program Manager）、商用筆電、桌機與一體機產品專案總監、業務總監與開發總監等職務。
不同角度才能創新
從專案管理到涉及研發的開發總監，能讓吳萱萱的職涯轉了這麼大的一個彎，其實是因為有個被她稱為「Crazy Boss」的伯樂看到她的潛力，這位伯樂正是商用筆記型電腦產品研發副總裁暨戴爾台灣研發中心董事總經理莊育豪（Victor）。
在一次的合作中，Victor發現吳萱萱雖然沒有工程、技術背景，但卻能完整記錄重點，比工程背景的開發經理（Development Manager）寫得更詳細、精準，讓他十分驚訝，「那位DM可能寫了70%，但萱萱寫了100%。」
2012年戴爾決定將產品經理與開發經理兩個職位合併，成為一個責任更重大的專案總監，莊育豪首先想到的人選就是吳萱萱，他半開玩笑地說：「現在可以跟她講，當時我們在挑人的時候，因為她很資淺，所以沒人跟我搶。」
莊育豪觀察到，吳萱萱除了邏輯能力優秀，能夠清楚推斷出該如何下決策，她同時也是很好的聆聽者。
像是莊育豪擔心吳萱萱可能一開始有些工程術語會聽不懂，所以也加入開會、想幫忙銜接，「有時候我聽到後面都快撐不住了，怎麼會這麼多廢話！但萱萱不會，她就是很有耐心地聽完，這展現了一個很大的特質。Dell在談多元共融的時候，要包容、要能夠listen、respect別人的意見，這個部分我比不上她。」
莊育豪也提到，工程師可能會說：「這個邏輯就是要這個樣子寫。」但吳萱萱卻會從使用者的角度問問題。
從使用者出發 問白癡問題
吳萱萱笑說，從使用者的角度來問問題，就是因為不懂工程相關的語言，「這當時不能跟Victor說，但不是我刻意的，是我沒辦法，我必須要將那些語言轉換成我聽得懂的。」
而且，她不怕丟臉，一開始就直接跟工程師說：「我是念外文的，所以我接下來要問的問題可能很白癡。你跟我講了這麼多線路上這樣那樣，這邊應該要是下多少的電阻，但是我們下錯了，可不可以翻譯成白話文告訴我，實際上使用者會看到的現象是什麼、會造成什麼問題？」
吳萱萱認為，戴爾之所以不斷在談多元共融，是因為如果組織成員的背景都一樣，那他們永遠都在講同樣的語言，可能就不會有人從另外一個角度來看事情、問問題，或是需要把原來的語言翻譯成不同的角度，「如果從我這個例子來看，不同背景是可以刺激一些不同面向的討論，也可以為事情提供不同的角度。」
莊育豪也表示，戴爾是科技公司，科技的技術日新月異，如果只用同一種性質的人，很難有創新、創意出現，「這反而不利公司的發展。」
有配套措施才能好好發揮潛力
但吳萱萱並不是被找進研發部門後，就無師自通、平步青雲地當上副總裁，莊育豪強調，一切都是有配套的。
他將研發團隊中最強、最好的工程師指派到吳萱萱的團隊，「這樣他們就可以幫助Sharon、給她很多正確的資料、資訊，她可以站在一個制高點上整合，做出正確的決策。」
如此一來，才能夠讓完全沒有技術背景的人，很快地融入到工程技術的崗位，進而帶領團隊。
學習能力強的吳萱萱也沒有辜負莊育豪的用心，兩年後，不但能和工程師說同一種語言，取得他們的信任，同時還能將艱深的技術語言，無障礙地轉換給行銷部門，證明了自己能夠游刃有餘地將產品從無到有開發出來。
所以當戴爾決定將原先合併起來的職位再拆開時，莊育豪建議吳萱萱繼續留在研發部門。
吳萱萱回憶，當時覺得自己既非理工背景，又不太可能為此去讀一個學位，認為自己不能勝任傳統上需要資深技術經驗的開發經理（DM）一職，因此打算回去做專案管理。
但莊育豪卻對她說：「沒有喔，我對你的規劃不一樣，你留在研發。」發現吳萱萱有所顧慮後，又點醒她：「就算是念理工的，但不可能電機、軟體、機構每一樣都專精吧？不要以為理工背景的DM就全部都懂，重點不是看你以前的背景裡面缺了什麼，而是如果我都相信你可以做得到，為什麼要懷疑自己？只是因為不是理工背景就畫地自限嗎？」一席話成功說服吳萱萱。
莊育豪強調，Dell希望員工學習，還要能有勇氣去問問題、問為什麼、去挑戰舊有的思維，要有「批判性思考」的能力，「就算是我們以前做對、做成功的事，還是會不斷質疑，不要滿足於現在的成就，因為今天讓我們成功的要件，不保證明天也會一樣。」
他進一步說明，戴爾在乎的是「What」，只要What是對的，「How」的部分其實都可以，「沒有人講一定要怎樣做才會成功，我們不預設立場，而是放手讓團隊成員來告訴我們，如果方向是確定的，你今天要從a到d不一定要abcd，abd也可以，只要可以達到你的目的、結果，而且不同背景的人做事方法不同，也可以去激發出不同作為。」
他指出，吳萱萱從不害怕去找更高階的主管問問題，而且還能舉一反三，「這些特質都有符合Dell用人的考量，我們在找人的時候，不是為了解決現在的問題而找人來，而是看這個人是否由潛力去達成下一階段的任務。」
找「替死鬼」，創造職場良性循環
此外，莊育豪提到在戴爾有一個滿重要的文化，是「每一個人都要找他的繼任者」，他笑說，「我們從第一天進來的時候就被教育說，難聽一點是你要找你的替死鬼，但是好聽說法是要找你的繼任者、接班人。」
這樣的機制，是鼓勵主管盡力培養團隊成員，這對企業的人才培育是良性的向上發展。
他分享一個「慘痛的經驗」，2005年莊育豪升職時，他的老闆告訴他：「恭喜你被promote成DM manager，但是抱歉，你還要繼續做這個案子，直到你找到人來做你原本的案子。」於是，莊育豪在還沒找到繼任者之前，便一邊當主管，一邊做原先的工作，直到找到人接手為止。
莊育豪說，戴爾談多元共融談了很多年，很多人都以為這很自然，但其實不是這樣，當他終於找到第一位繼任者，也和吳萱萱一樣是女性，「女性不是問題，當時在美國、台灣都有女性的DM，但問題是她是軟體的背景，以前在Dell傳統的DM來講的話，要麼是電機或者是機械出身，從來沒有軟體出身，所以我碰到的困難就是老闆拒絕，甚至我老闆的老闆還講說：『Are you out of your mind？（你瘋了嗎？）』」
但莊育豪認為，如果有合適的特質為什麼不行？所以他去找老闆的老闆的老闆談，當最上層的人同意之後，其他主管也不太會有意見，成功讓該位軟體出身的員工轉任DM，她今年也升任為女性副總裁。
也是因為這樣，一回生，二回熟，莊育豪才敢讓文組的吳萱萱來接研發相關的工作，2020年升任的4位副總裁，都曾是他的團隊成員，在被形容「心臟很大顆」、「很會找千里馬的伯樂」的背後，是莊育豪將戴爾多元共融的企業文化深深刻在他的信念中，相信特質與潛力比現有的能力、經歷更值得被重視。
吳萱萱在加入戴爾前，也曾在本土的上市上櫃公司工作，但她以前公司的老闆幾乎不會找她談未來的職涯規劃，「從來沒有想要了解我要做什麼，也沒有告訴過我：『我覺得你可以做什麼，我如何幫助你，從這邊到那邊』。」
所以在戴爾被主管問三年、五年後想要做什麼時，吳萱萱當下覺得：「蛤？我真的要去想嗎？我需要想嗎？我明天都想不到了，你要我去想三年後？」但她後來發覺，「這是我們的文化，戴爾會從主管的角度，不斷地跟團隊成員進行這樣的對話，刺激他們思考職涯發展，然後從我們的立場如何可以幫助規劃他們的職業發展。」
減少無意識偏見，才能真正多元共融
但即便有了吳萱萱這樣的例子，就代表戴爾內部沒有偏見、歧視嗎？其實有時在人們沒注意的情況下，都還是會存在著無意識的偏見，為了消除這些偏見、推動真正的多元共融，戴爾於2014年時成為第一家加入非營利組織Catalyst的企業，並在內部推動由Catalyst發起、名為「Many Advocating Real Change（MARC）」的消除無意識偏見基礎學習計劃，全球的戴爾主管皆須參與並通過訓練。
莊育豪舉例，在美國曾經有位男性員工因為老是遲到又早退，引起其他同事的不滿，進而產生偏見，後來經由主管解釋才知道，該名員工是位單親爸爸，需要接送女兒上下學，才會和大家的上班時間不同。其他同事這才意識到，原本只會預設女性員工會有這樣的需求，沒想到男性員工也會有這樣的問題。
吳萱萱也回憶，曾有一次做績效考核時，有位主管提到某位女性員工因為休產假，所以有三個月沒辦法接案，因此績效表現比較差，這樣的說法讓吳萱萱很驚訝：「這是一個錯誤的觀念，怎麼可以因為他在休產假，所以這三個月沒有辦法做案子就評定他的績效比較差？他本來就應該要休假，這是他的權利！有些你自己不以為是偏見的，其實已經存在了。」
透過MARC計劃，提醒員工們認知在無意識當中可能存有偏見，進而要刻意地去排除、消彌這些偏見，「要意識到不管是你的膚色、種族、信仰，大家都不是同樣的，你要從不同的角度思考，每個人的背後都可能有什麼原因，只是你不知道，可以更有同理心，進而不會有猜忌，」莊育豪說道。
戴爾2020年推出「進步成真（Progress Made Real）」計劃，預計在2030年前達到95%的員工每年需接受無意識偏見、騷擾、語言或肢體上的微歧視、以及特權等訓練課程；並召募、培養、以及留住女性員工，使女性員工在全球員工數中占比達到50%、主管職的女性員工數占比達到40%，使多元共融更深植於企業的文化之中。
或許吳萱萱的例子現在還只是少數，但只要有愈多的人擁有像莊育豪在人才培育上的意識，愈能真正地實踐職場、甚至是社會上的「多元共融」，無歧視、公平發展的理想便能有成真的一天。