買一捐一、青年培力，許多良善的計畫為何最終不那麼成功？也沒這麼有意義？答案是：有意義的社會變革不會孤立發生。我們的工作都是在複雜體系中進行，而整個系統也遠遠超越任何單一組織所能涵括的範疇。要想維持影響力，我們必須部署干預措施、籌集資金、與社區互動、重塑市場以及改變政策等等。
這本書最適合想要透過專業工作、投入時間或金錢來創造更多社會公益的善心人士。但各位請注意，創新不是只適用於開創企業。雖然我們常將「創新」連結到社會企業的草創與破壞式技術（Disruptive Technologies），但它對於現行計畫和大型機構的不斷更新與提升績效一樣重要。
《精實影響力》可以幫助人們建立社會干預措施，擴大規模，從非營利組織員工、社會企業家到企業專案經理人，都能藉此做出更好的成績；這本書也能幫助贊助者，包括基金會、政府機關、慈善家到影響力投資人（Impact investors），為社會公益創造誘因和鼓勵，讓社會創新得以蓬勃發展。
這本書還可以協助地方、國內及國外各政府支持合理的風險承擔，並為公眾利益採取更有效的干預措施。當愈來愈多民眾受到激勵，樂意付出自己的時間、努力和金錢奉獻社會，社會大眾就會認識到擴大自身影響力的方法。
讓NPO與社會創新跟矽谷一樣充滿活力
幾乎每個產業的企業都想和矽谷一樣充滿活力，成為創新的溫床。科技的進步不僅顛覆我們生活的各個面向，解決大小問題的各種方法也年年突飛猛進。摩爾定律（Moore’s Law）正顯現出這種持續進步、毫不鬆懈的力量多麼驚人，過去五十幾年來，這套定律準確預期晶片上的電晶體集成數量每兩年增加一倍，運算能力也因此出現指數級成長。那麼當我們解決那些世界上最棘手的問題時，為什麼不能像電腦晶片一樣勇猛精進呢？軟體產業從封膜盒裝上市變成雲端販售時，掀起一陣創新大浪。
軟體程式的升級或更新，從過去間隔一年以上，縮短到現在往往幾天甚至幾小時就更新一次。而且仰賴線上回饋機制，公司可以立即掌握用戶的反應，軟體程式的開發也因此出現變革。艾瑞克．萊斯於2011年出版的暢銷書《精實創業》即推廣這種不斷創新的新方法。
艾瑞克的目標是「提升全球創新產品的成功率」，並透過《精實創業》成功發起全球運動。現在有成千上萬人參加創新研討會和頂尖高手切磋學習，相關的顧問諮詢和培訓服務產業也隨之興起，世界各地都有同行聚會相互支援一起學習艾瑞克的第二本書《精實新創之道》直指核心，大家已經愈來愈清楚，大企業更加需要企業家精神，不然就會落後遭到淘汰。
愈來愈多使命驅動型組織（Missionary Driven Organization）採用同樣方法，做為他們未來工作的實務典範。
這本書分成三大部分：「啟發」、「驗證」和「改造」。
第一部分「啟發」：說明當我們試圖推動社會變革時，設定大膽的目標和努力不懈追求最大影響力，和慈善公益的初衷一樣重要，甚至更重要。
要是當前的干預措施還不能解決目標問題，就要進一步尋求更好的辦法。但是重闢新路必定會帶來更多不確定性，因此需要利用符合科學的迭代學習（Iterative Learning）方法來降低風險，並且幫助我們確定有效的方法。我們有責任為社會做得更多。
第二部分「驗證」：深入探討精實影響力的核心方法，從社會創新的角度詳細說明持續進行驗證的過程。
來自世界各地的實務案例也顯示出我們如何提升賦予受益者的價值，找出加速成長、社會影響力（Social Impact）最大化的關鍵動力。我們還要探索一些有用的技術，運用最精簡可行產品（Minimum Viable Products, MVP）來檢驗假設並加速回饋循環。
第三部分「改造」：提出實現社會公益必須上升到生態系統的更高層面，面對許多棘手的問題，需要運用系統性方法來解決市場和政策失靈（market and policy failures）。
社會創新的最大障礙之一，就在於募資的本質雖然有助於實驗，但更常帶來破壞。為了讓精實影響力可以向下扎根，整個組織需要引進包容風險與鼓勵追求目標的文化。
這本書最後會探索社會創新的目的如何結合商業實務、投資選項、職業選擇和消費者購買行為。未來也將出現愈來愈多跳脫傳統範疇，能夠真正解決問題的方法。
以下為精選書摘：
五、轉向或堅持
幾次「建構－測量－學習」循環下來，要怎麼知道何時可以宣布成功、仍需繼續努力，或是果斷承認失敗？因此我們需要定期檢討。
先退後一步，思考我們學到了什麼，再根據實驗做出結論。要是當前的路徑已然走到極限，就要轉向調整，這在創新上非常重要。
我們很容易判斷成功與否。也就是確認你進行測試並改進以後，這套方案是否已經達到成功的標準；包括轉換率、轉介推薦、行為改變和成本結構等項目是否達到目標，以證明該方案可成功運作。若答案是肯定的，就能採取下一步的行動。
從小規模做起，可以學習要進行大規模投資前必備的經驗法則。當然風險一直都在。但是千萬別以為實驗已經結束了。正好相反！我們只是做好準備，要進入下一個學習階段，採行更接地氣、更反映現況的解決方案，以及擴大援助規模。
另一方面，就算你並未達標、卻已取得實質的進展，不妨持續透過實驗有效學習，激盪許多新點子進行測試，專心一志，堅持下去。然而，也要小心別成為一廂情願的受害者。
大家可能都曾使用微波爐製作爆米花，當爐中嗶嗶啵啵的頻率愈來愈慢，甚至超過兩秒沒有動靜，最好趕快按下停止鍵，否則你的爆米花可能全燒焦了！決定轉向，抑或堅持下去，也必須當機立斷。
要是學習和達到目標的進度已經停滯一段時間，就來到重新評估這套方案的時機。比起一切照舊如常，你的學習成果能否帶來新的改良，提升達到目標的可能性？
要是關鍵的假設驗證無效，或整個模式仍然遠遠無法達到目標，那就該轉向了。
轉向是策略改變，而非願景改變
在《精實創業》中，艾瑞克認為「轉向」的定義是「策略改變，而非願景改變」。各位還記得前面所說的，我們要重視的是問題而不是解決方案，對吧？現在就是身體力行的好機會。
我們還是專注在第二章設定的目標，但也到了該考慮新路徑的時候。是否還有足以替代的商業模式、定位、技術或交付成果的解決方案？如果沒有，這個新策略可能需要轉向，透過解決完全不同的潛在問題來達成目標。
一如哈蘭比繼續實驗，想辦法提升留任率。它們首先觀察到一些年輕人即使完成培訓後找到工作，仍不滿一個月就離職。後來發現，原來當中許多人在領第一筆薪水前毫無積蓄，因此負擔不起通勤的交通費用。為了解決這個問題，哈蘭比進一步鼓勵雇主預付薪資，協助新員工暫度難關。
得知交通開銷的重要性之後，哈蘭比又發現員工留任率低落與他們搭巴士上班必須轉車兩、三次大有關係。這些年輕人的薪水原本就不高，倘若還要花費那麼多時間和金錢來上班就更沒意義。因此哈蘭比調整推薦條件，在低薪職務上特別加入交通和地理因素。
但就算各方面都有所改進，對於那些住在奧蘭治農場的人來說還是不夠。那裡從種族隔離時代就是窮鄉僻壤，任何有意義的經濟活動都離他們太過遙遠。哈蘭比針對這些偏鄉年輕人也幾乎束手無策。
這時候就需要跳出框架思考轉向。最後團隊靈光一閃：上郵輪工作！反正一次出海就是幾個月待在船上，原本住得再偏僻也無所謂。事實證明，國際郵輪正是最適合這些青年的第一份工作，也是他們得以離開家鄉、在外頭闖蕩一番的好機會。
轉向，成就更大的影響力
如今愈來愈多公司在追求獲利的同時，也將行善放在同等地位。「湯姆鞋」（TOMS Shoes）就是最早這麼做的企業之一。這個品牌強調「買一送一」，顧客要是購買一雙鞋，它就會捐一雙鞋給有需要的婦孺兒童。因此顧客選購流行鞋款的同時，也能感受到自己為對抗貧窮盡了一份心力。
儘管湯姆鞋直至今日送出六千多萬雙鞋子，還是被批評這種慈善模式並未帶來有意義的改變。然而令人讚賞的是，湯姆鞋虛心接受批評，並對「買一送一」的做法進行審慎的研究評估。研究結果顯示，捐贈鞋子的確沒有改善貧窮狀況，甚至沒鞋子穿的兒童也沒有減少。這種做法還衍生出依賴心態，當地製鞋商也因銷量減少而受到威脅。
認清現實之後，湯姆鞋決定轉向。它還是繼續捐贈鞋子，但盡可能在當地製造，建立地方產業以創造就業機會。而且它的捐贈物品更加多樣化，藉以提供更多社區需要的物資，例如眼鏡、乾淨用水和助產士的培訓及相關用品。
能接觸到廣大群眾或是獲利賺錢，並不等同於發揮社會影響力。前面談到的「買一送一」方案的演變，就是凸顯驗證假設重要性的寶貴教訓。我們必須隨時學習，適時轉向。湯姆鞋認真面對影響力課題之後，現在做得更好了。
評估進展
決定轉向或堅持下去，通常得經過激烈的討論，有時會影響個人情緒。因為之前幾週或幾個月以來，你一直灌注心血在原本的解決方案上埋頭苦幹，很難不產生情感上的依賴。這時你可能會猶豫不定，遲遲難以下定決心，這是完全可以理解的心情。在社會部門更是如此，因為我們所做的幾乎都是為了幫助某些群體，如果已經提供援助，如今卻要半途喊停，也許會更加困難。
因此，定期安排會議討論轉向或堅持既有方案，可以確保團隊保持自我檢討反省的習慣，同時紓解日常監督的壓力。就算連續幾次實驗失敗，在整個循環中也是很自然的。建立團隊定期退後一步檢討和反思的紀律感，也許每個月或每季一次，可以帶來一些寶貴的新觀點。各位不妨自問：是否有任何證據顯示，我們眼前這套推定可行的解決方案可以解決問題，而且實現我們的目標？
倫敦人權組織「暫緩執刑」（Reprieve）處理重大問題時，採取的方針是授權幾個小組各自嘗試不同方案。這些自主的團隊會彼此制衡，所有團隊會於每一季共同討論是否需要轉向、抑或繼續進行當前的方案，同時審查各種資料數據，以評估各項工作的成效。透過定期自我檢討、評估的機制，團隊成員將不會過於依賴眼前的措施方案。我們稍後在第九章會更深入討論「暫緩執刑」團隊各種開創性的工作。
追求社會公益的「精實創業」
本章所介紹以實驗和學習為導向的方法，早已被矽谷的新創公司和成熟的企業普遍採用。而且不只是科技產業，各行各業都樂於採用精實方法。艾瑞克．萊斯的第二本書《精實新創之道》也特別介紹全球最大企業之一奇異電子（General Electric Company, GE）的案例，說明大型組織如何整合「創業管理系統」。現在人們愈發理解到，當前的世界持續快速變化且充滿不確定性，因此迫切渴求新的工具。
透過親身採訪兩百多個組織，以及相關體驗，我也看到這個運動逐漸在社會公益工作中扎根。當然，不管是規模較小的社會企業和慈善家，抑或大型創新團隊，大多數仍只是初步採行罷了。但他們也因此開始提供一些更好的解決方案和實際成果。人們對此保持關注。
這本書將再深入探討採用精實方法實現社會公益、至今所接觸到的獨特挑戰與局限，以及可能在何種背景脈絡下遭受限制。透過先驅者開闢出來的道路，我希望各位可以從中學習，釋放潛力，對社會發揮更大的影響力。
作者：張安梅，社會創新專家。
曾任美國國際開發署（USAID）創新長、美國全球發展實驗（US Global Development Lab）首任執行董事、美慈組織（Mercy Corps）創新長，以及美國國務院全球婦女問題辦公室婦女與科技資深顧問。善用科技業的創新方法與領導經驗，致力於解決世界上最棘手的各種挑戰，讓非營利組織得以快速拓展規模與影響力。本書即是從她豐富的經歷中淬練出來的獨特觀點，深具啟發與參考價值。
出版社：天下文化
出版日期：2022年3月31日