CSR 微利時代突圍利器

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作者:陳雅慧

企業社會責任(CSR),已經成為企業經營的新策略,更儼然形成了新的貿易道德壁壘。哪些企業會面臨立即的挑戰?如何走向CSR企業社會責任之路?

矗立倫敦街頭的笨重郵筒上,保守的英國皇家郵局用顯著大字漆寫:「請看我們的企業社會責任報告」,大字下方是皇家郵局網址。

中國在二○○四年年底,國家標準監督委員組織二十個部委,成立了CSR(Corporate Social Responsibility,企業社會責任)標準制定委員會。以因應國際上用日益嚴峻的CSR認證標準,對中國企業施與嚴峻的壓力。

國際標準組織(ISO)也將成立專門CSR委員會,將企業社會責任(CSR)正式納入企業標準化範疇內。

過去,企業做公益、盡CSR往往都是改善形象,錦上添花的公關活動。但現在「企業社會責任」(CSR)已成為企業新的競爭策略,甚至儼然形成顯性的貿易道德壁壘。

共同基金投資企業好公民

包括掌握金流的大型退休金公司,開始把企業的CSR表現,納為新的投資觀察標準之一。

二○○四年十二月底,歐洲的主要退休金管理公司邀集歐洲大型投資銀行和承銷商,要求這些金融機構提供更多上市公司的企業治理(governance)、環保(environmental)和社會(social)責任政策的報告。美國的高盛和摩根士丹利證券公司,也將企業社會責任(CSR)納入評價企業標準。

事實證明,這些對社會盡責任、更看重永續經營的企業,獲利能力同樣卓越,最有名的例子是,美國溫斯陸綠色成長基金(Winslow Green Growth Fund)無論是一年、三年和五年的績效表現都優於平均。這樣亮麗的結果讓投資者對於這類企業趨之若鶩。

同時,掌握品牌直接接觸消費者的歐美公司,也開始對隱身在中下游的供應鏈廠商,要求起基本的企業社會責任(CSR)。歐洲最大的電信大廠伏得風(Vodafone),就要求下游供應商必須遵守新的道德採購原則。在新原則下,下游工廠的員工工作環境必須是合乎國際標準,安全且合理的。

歐美國家的政府也以政策主導,迂迴地強勢要求企業盡CSR。美國知名的亞培製藥公司每年都花大筆預算,以補貼公司出口到非洲的愛滋病藥藥價。「假如我不在非洲提供我的藥品,政府會把我們公司這個藥品的專利權發給別家願意補貼藥價的公司,」亞培執行長邁爾斯懷特接受英國《金融時報》訪問時說。

歐美國家當中,推動CSR最力的當屬英國。英國即將擔任二○○五年八大工業國的輪值主席國。英國貿工的長官,馬不停蹄地在世界各地巡迴演講,鼓吹CSR的理念。

誰需要CSR?

由全球金流、跨國企業和已開發國家發動,吹往以製造為主的開發中國家的CSR風潮,已愈來愈難阻擋。而且,一連串的研究還發現,及早擁抱企業對社會的責任,企業愈能獲得品牌、社會形象和獲利能力的正面成長。哪些企業在此刻,最需要盡快經營CSR?

《金融時報》專文分析,以下五類企業,最應該立即面對CSR策略,包括:

一、市場壟斷者,譬如前國營企業。

二、和客戶直接接觸的企業,如銀行業和零售通路業。

三、生產民生必需品的企業,如食品飲料業和醫藥企業。

四、破壞自然生態的企業,如生產石油相關的企業。

五、極度依靠供應鏈中,開發中國家低廉人力製造成本商的企業。如紡織相關產業。

從歐美國家發展CSR的歷史軌跡中,有哪些經驗可以給後進者參考?

根據二○○四年十二月的《哈佛企管評論》期刊分析,英國倫敦責任協會執行長賽門.查達克(Simon Zadek)研究,企業走上CSR之路,有五個階段:

第一防禦階段:「這不是我們的錯」。企業接收媒體、顧客點名批評,公司由法律和公關部門面對。

第二遵循階段,「我們只做該做的就好」。公司會把CSR相關政策訂出,並同意「我們不會不做」,開始學習把該盡的CSR當作經營成本。

第三階段進入管理階段,「笨蛋,這就是生意!」這時,企業已經理解,CSR是長期經營目標。企業必須和主管們一起分析這個核心策略。譬如,運動用品領導品牌耐吉要制定完善的採購誘因,以改善供應廠商勞工的勞動條件。

第四策略階段「這讓我們有競爭力」。企業理解CSR和企業形象融合,將可獲得長期競爭優勢。譬如,汽車公司未來優勢就是製造更環保的汽車。製藥公司將策略從治病到保持健康。

最後第五階段是公民化階段「確保所有人都切實做到」。企業的理念融入社會氛圍,參與鼓吹。

過去,企業開始參與CSR,多半因為面臨經營危機,譬如,皇家殼牌石油從一個破壞生態的產業轉型成為「永續」石油公司。或耐吉在九○年代初期,被批評為剝削海外勞工,但現在站穩運動用品的領導品牌。

當企業碰到形象危機時,往往是個最好的轉捩點。二○○四年十月,美國的《行銷期刊》分析指出,企業面對形象危機挑戰時,這時重建CSR形象的一個捷徑,是在被批評的領域內,尋找知名的公益團體,尋求合作策略聯盟,重新找出CSR和產品連結。

另外一個利用企業社會形象危機變成轉機的例子,是日本的新力和東芝。這兩家日本電子業的天王,在中國卻因為人民「仇日」情緒發展踢到鐵板。這兩家公司,因此在中國用心CSR,最後贏得了中國消費者的尊敬和市場。

日本《日經新聞》報導,二○○四年新力和東芝在中國被《光明日報》選為十大最佳企業公民。

東芝電腦因為公司在CSR的預算不是很充裕,反而發展出一個新的想法是,「要看看人們最需要什麼,我們就給什麼。」東芝在全中國設立訊息收集站,在中國的總部彙集評估,哪些地方需要什麼資源。有一次,東芝預備捐電腦給北京的一家小學。但是,後來在協調的過程中,發現這所學校的小學生每十個人才有一本字典,後來東芝決定把贈送學校電腦的預算,轉為贈送學生字典,反而贏得了學童和老師的熱烈回應。

消費者抉擇的關鍵

因此,《日經新聞》在報導的結尾中給日本企業的建議是:「在中國日益升高的仇日氣氛中,善盡CSR,是日本企業在中國經營,降低風險的有效做法。」

CSR的共識日益升高,也和市場全面競爭有密切關係。同樣產品、類似價格和近似的品牌認同下,CSR會是最後重要的區隔,和消費者抉擇的關鍵。

美國的《行銷期刊》研究,以食品業為例,當消費者面對同樣產品,不同品牌的選擇時,假如其中一家CSR形象鮮明,另外一家則否,消費者等於是在自己「道德慾望」和「填飽肚子」當中做選擇。這時,多花一點錢,購買價格可能較高,但是CSR形象良好企業的產品,等於自己在購物同時,也順便盡了公民義務。

企業龐大的資源和響亮的名氣,代替了許多政府該做的事。譬如雅芳,已經募了超過兩億美元的乳癌基金。可口可樂也在十年間,在美國募集六千萬美元青少年基金。這些企業變成公益團體的超級吸金器。因為消費者會把公益團體的形象和企業連結,認為支持企業就是支持和企業策略聯盟的公益團體。根據研究也發現,相較下,這些公益團體獲得的捐獻,也比一般沒有和企業合作的公益團體多得多。

台灣的企業不管是以製造為主,或是和消費者直接接觸的服務業,在CSR席捲的浪潮下,似乎很難躲避。

企業主決定要從五大階段中,哪一個階段開始,走向企業社會責任(CSR)之路?

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