研華、宏正 找對的人上車

圖片來源:王建棟

作者:周原

「接班」兩個字,最近在研華董事長劉克振出席的場合,總是有人呢喃細語。

劉克振年屆耳順之年。創辦的台灣工業電腦之王研華,也滿三十歲。

年初,他啟動接班計劃。以傳賢不傳子為原則,優先考量內部的重要幹部,領導研華迎接未來。

長期培養人才,關鍵時才有接班人。劉克振在這方面的努力,頗受社會肯定。

美商韜睿惠悅企業管理顧問總經理王伯松,是擔任「天下企業公民獎」的評審委員之一。他指出,大多數老闆帶公司拚業績,「劉董卻是衝人才。」劉克振退休後,研華是否維持這般風氣,將是接班人的挑戰。

場景離開內湖,來到汐止的大同路上。另一家業界龍頭,不久前也滿三十週年。

宏正自動科技,由台灣的「瓷器大亨」、大同瓷器創辦人陳錦堂,於一九七九年和次子陳尚仲創立。○八年,陳錦堂卸任董事長,由陳尚仲接班。

去年,宏正營收四十三億元,大約是研華的六分之一。但是,在它專精的領域,宏正也是世界第一。

主要的產品是「多電腦切換器」。讓用戶能用一組鍵盤、滑鼠,同時操作數千台電腦。毛利率達五八%,產量全球第一。

在日新月異、適者生存的電腦產業,研華和宏正,皆處於高獲利、成長受限的利基市場。

人才培育計劃,幫他們找到新的金雞母、維持獲利。

兩家公司的人才培育計劃,有三個共通點:會做人比會做事重要、適才適所、塑造環境,激發同仁追求成長。

研華的核心價值,向來以一棵長滿蘋果的「利他樹」代表。

徵才,也以「利他」作為基本要求。

一、找懂得合作的人才

所謂利他的人才,不是熱衷公益的志工。劉克振解釋,利他而有熱情的人,會主動參與團體活動,懂得跟別人溝通和合作。

宏正董事長陳尚仲也認為,團體作戰,比個人的專業知識重要。

他在創業時體會,光有技術,不能做出好產品。需要各領域的人才參與討論,才能創造最高的附加價值。

不會做事,能用課程彌補。不會做人,卻永遠成不了大事。

「經過三十年的企業經營,我們發現最關鍵的人才,還是要有這顆利他的心,」劉克振說。

二、適才適所 是公司責任

宏正有套完善的教育訓練藍圖,依照員工的階級和專長,做短中長期的職能訓練。

例如,高階主管學領導、中階主管學管理,基層員工學專業知識。

研華則設計十大核心課程,傳承同仁在生產製造、業務行銷、研發管理等各領域所需要的知識。

精心規劃多元課程,目的在於,快速發現同仁的專長,把人才放對位置,深耕易耨。

劉克振引用企管大師柯林斯(Jim Collins),在著作《從A到+A》當中所提到的「找對的人上車」哲學。

與其急著提出願景、發表策略,企業領袖應該弄清楚,有沒有找對人、安置在對的位置。所謂「不適任」的人,又是否能找到適合的位置,讓他發揮最大的功能。

認清員工擅長做什麼,再決定公司的方向,是企業成功的祕訣。

為了讓各懷絕技的員工,安心去做自己最擅長的工作,宏正參考日、美企業的典範,設計多軌的階級和薪酬制度。

宏正人力資源中心協理王安倫說,公司依照員工創造的價值,決定他的待遇。

技術和支援工作的同仁,把份內的任務發揮得淋漓盡致,待遇不亞於管理階層。

例如,技術出身的總工程師,相當於管理階級的研發副總。一視同仁的結果是,員工不會擠破頭去做不適合做的工作。

「知人善任、適才適所,創造的價值最高,」陳尚仲說。

利基市場需要跨領域的通才,而不是專才。

早年,宏正做防盜警報等家電控制器。後來跨入電腦周邊商品,做多電腦切換器、視訊轉接與延伸系統等數位資訊分享器。

陳尚仲坦言,佔營收六成的多電腦切換器,遲早會收手。「我們一直不認為,這是我們一輩子要做的東西,」他說。

用手上的技術,幫客戶解決新的問題,才能維持高獲利。陳尚仲打的是利基市場的遊擊戰。他需要能適應任何戰場的士兵。

而劉克振期盼研華像美國奇異、德國西門子一樣,成為生產少量多樣商品的「工業公司」。

三、激發追求成長的動力

研華由三十五個事業部組成。每個事業部像一間小公司,獨立經營一種產品。事業部的領導團隊,就像便利商店加盟店的店長,要能獨當一面。

第三階段的人才訓練,講究提供充分的資訊和空間,促使員工追求成長的欲望,成為公司再創佳績的火車頭。

研華將全球業績數字,上傳到副理以上都能使用的「e-manager」網路平台。劉克振相信,如果同仁弄清楚公司的經營狀況。那麼,訓練扎實、有利他性質的同仁,自然會絞盡腦汁,幫公司尋找更上一層樓的途徑。

宏正設立智財權審議小組,評審同仁創新的提案,給予適當的獎勵。

汐止總部三樓會議室門外,牆壁貼滿兩百多張專利。陳尚仲說,還有五百多項在審議的階段。

「每個人都有成長的欲望。給他適當的機會、正向的回饋,每個人的動力都很強,」他說。

走出去 培養人才的下一步

擔任「天下企業公民獎」評審委員之一的安永聯合會計師事務所所長王金來,憂心忡忡地指出,企業除了聘請國際人才之外,更應該培養台灣人的國際能力。

「國際化的台灣人才,進可攻、退可守,是我們和國際市場之間的橋梁,」他說。

劉克振也觀察到,台灣人受限於島國經濟的概念,缺乏美國、中國人打「平原戰」的宏觀視野。

研華的對策,是將協理級的優秀人才短期外派,提升語言能力和國際觀。

每年,研華提出盈餘的三%,交給研華文教基金會,從事產學合作和社會公益活動。劉克振認為,這是提早和年輕人才結緣的好機會。

「如果沒有石油,就不會有人搶石油。如果台灣沒人才,企業為什麼要搶人才?」韜睿惠悅總經理王伯松這樣比喻。

有些企業領袖看台灣,只見到一片人才荒。

有些企業領袖,卻動用全公司的力量,將荒地變成綠洲。