告別終身雇用 自訂彈性工作期

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作者:彭子珊

人才,向來是決定企業競爭力的關鍵之一。但能不能吸引、留住核心人才,也是管理者的一大難題。

去年,韜睿惠悅(Towers Watson)全球人才管理與獎酬調查發現,35%的受訪雇主反映,員工流動率日益加劇,且有過半數受訪企業面臨無法留住高潛力、高績效人才的困境。

企業希望員工創造機會,員工期盼企業滿足成長需求。為什麼勞資雙方的期待難有共鳴?

領英(LinkedIn)共同創辦人霍夫曼(Reid Hoffman)和創業家卡斯諾查(Ben Casnocha)等人合著的《結盟:網路時代的人才管理之道》(The Alliance: Managing Talent in the Networked Age)提出創新解答。

書中強調,時代改變了,企業不再追求規模,終身雇用制度的保障也不再可行。一生只為一間公司付出的承諾難以滿足員工,企業和員工的關係也不該是家人,而是「盟友」。

工作期(tour of duty),原本指的是軍旅生涯中的一項具體任務或佈署。但霍夫曼認為,企業應該運用「工作期」的概念,讓員工「專注於光榮地完成有限的特定任務」,企業也能彈性因應外界挑戰。

霍夫曼創辦的領英,已經是全球第三大社交網路。他不僅是矽谷知名創投Greylock Partners合夥人,更在十年內投資140間新創公司,身兼八間企業董事,對矽谷企業文化有著獨到的第一手觀察。

2011年,霍夫曼和卡斯諾查合寫的《人生是永遠的測試版》,說明如何用新創企業思惟經營個人生涯,登上《紐約時報》暢銷書榜第一名。

四年後,霍夫曼再運用從領英看到的管理挑戰,提出勞資結盟的新解方。

以下為《結盟》重點書摘:

在穩定的時代,企業藉擴大規模來發揮規模經濟的好處和改善流程,並用終身雇用制換取員工的忠誠服務。

但世界改變了,股東資本主義興起,企業和管理層專注於短期的財務目標,以刺激股價。長期投資不如削減成本重要,裁員也成了常用手段。

在可隨意裁員的年代,企業實際上是鼓勵員工視自己為「自由工作者」,積極尋找事業成長的最佳機會,一有更好的工作就跳槽。

當企業視員工為自由工作者,自然會削減員工的培訓預算。為什麼要替競爭對手培養員工呢?

我們無法恢復終身雇用的舊模式,但我們可以建立新的忠誠關係,讓公司和員工從交易模式轉為結盟關係。

在結盟關係中,管理層可以坦率說明對員工的投資和期待的報酬;員工也可以直說他希望得到的成長,以及如何努力報答公司。而承認員工有天會離開公司,反而有利於建立互信,發展出說服人才留下來的勞資關係。

必須創造一種環境,讓員工決定留下來,投入他們的時間。如果能將公司提供的職涯,重塑為連續的工作期,將比較容易吸引和留住創業型員工。

霍夫曼創辦領英初期,便和有才幹的員工達成明確協議。如果能接受二到四年的工作期,然後對公司做出貢獻,領英將幫助他們發展個人事業。

三種工作期 適合不同職涯

工作期的具體狀況大不相同,但我們可以簡單分為三大類:

第一,輪替型工作期。

目的是讓雇主和員工評估,彼此長期而言是否合得來。

Google人力營運部便幫大學剛畢業的新員工,安排為期27個月的結構化輪替型工作期,讓他們分三次、每次九個月試做不同工作。

第二,蛻變型工作期。

是為員工個別量身訂做的,關鍵在於承諾員工有機會改變個人事業和公司。

第一段蛻變型工作期應該介於二到五年之間。例如軟體業的正常產品開發週期就差不多是這個時間;而像寶僑(P&G)這樣的消費品產業,也會替新來的品牌經理安排二到四年工作期。

Google執行主席施密特說,他也喜歡設定五年的工作期——兩年學習,兩年做事,還有一年安排轉變。

第三,根基型工作期。

如果雇主和雇員異常契合,員工視公司為最後一名雇主,公司也希望員工做到退休,就是處於根基型工作期。

員工一進公司便成為根基型雇員的狀況很罕見。新進員工大多從輪替型或蛻變型工作期做起,但企業最高階經理人最好多數處於根基型工作期。

工作期的規劃不應指望管理層全部包辦,「企業中間階層」必須發揮特別積極的作用。他們應該尋找機會做出貢獻,同時自我投資、拓展事業。

成功完成一段工作期,可增強勞資互信關係。即使員工希望探索公司以外的機會,在互信的結盟關係中,也會給主管「優先談話權」,在接觸其他雇主前,先跟主管討論他的計劃。

我們的目標,不是勞資雙方毫無衝突,而是如何在有限範圍和時間內,保持健康、契合的關係。

調和目標 勞資一起蛻變

怎麼調和價值觀和目標,讓企業和員工達到契合?

有些員工,完全不曾深入思考自己的事業抱負,或是難以清楚表達自己的價值觀。你可以請他寫下三個他仰慕的人,然後在每個名字旁邊,寫下他最欽佩這個人的三項特質。最後,請他從一到九,排列這些特質的重要性,再用這份個人價值觀清單,和公司價值觀比較。

想要有契合的工作期,就必須捨棄樣板式績效考核中,生硬的意見交流,改為坦率、開放及嚴謹的對話。實踐蛻變型工作期的逐步指南如下:

一、展開對話、界定任務

公司可以讓所有員工都填寫一份「蛻變計劃」,說明他希望如何改變自己、公司和世界。

只有20%的工作期可以產生大蛻變,但企業更重視小變化,因為他們雖不如大蛻變耀眼,卻可以確實地提升員工的市場價值。

二、定期檢查進度

傳統績效考核的方法幾乎沒有意義,因為界定工作期的是目標任務,而非日曆。此目的是為勞資雙方提供一個共同評估工作進度的明確場合,讓雙方做必要修正。

三、界定下一個工作期

員工投入第一個工作期的承諾之一,就是認真考慮主管建議的第二段工作期。

如果找不到明顯合適的下個任務,而雙方都還想延續工作關係,最好的做法就是延長現行的工作期,但須約定幾個月後檢視新工作期的可能。

在這樣的結盟關係中,即使員工選擇轉到其他公司工作,主管和員工都要拿出勇氣,坦承討論。

人才留不住 也要保持關係

領英、特斯拉、YouTube、美國最大點評網站Yelp、私人社交網路Yammer,還有太空探索科技公司SpaceX,這幾家企業有何共通之處?它們不僅是創新且成功營運的案例,創辦人也都曾任職於PayPal。

領英上有超過11.8萬個公司之友的群組,涵蓋超過98%名列《Fortune》雜誌500強的公司,但這些群組多半和前雇主沒有關係。

寶僑的公司之友網絡完全獨立於公司之外,雖然2001年才成立,現在已經有超過2.5萬名成員,還設有慈善基金會及演講人服務部。而全球能源公司雪佛龍的橋梁計劃更進一步,前員工可以登記資料,表示有意願承接雪佛龍的某些合約工作。

eBay則模仿大學同學會,主辦和贊助公司之友的活動。「我們將為『2004年級』,就是這年加入公司的人,辦場晚會。這是回顧共同經歷和與eBay再度建立關係的大好機會,」執行長唐納修說。

公司之友網絡並非耗費資源,相反地,它可能成為一個營利部門。建立公司之友網絡,也是雇主擁護結盟關係的有力訊號。

終身雇用制或許已成為歷史,但雇主可以、也應該和傑出員工保持寶貴的終身關係。