聊天就是管理 花王圓桌會議發威

圖片來源:王竹君

作者:謝明玲

日本花王社長的首要工作之一,就是到各地和員工「聊天」?這家百年企業是如何透過「圓桌會議」的機制,活化員工、激勵士氣,找到營運改革的方向?

主管們,常覺得新做法和指令總是無法通達、團隊總是不懂公司的難處與苦心嗎?

上班族們,常覺得公司一意孤行推出新政,總是不懂第一線的心聲嗎?

要連結上與下、要跨越世代,看看128歲花王的新做法吧。

2014年營收1兆4千億日幣(約3800億台幣),旗下擁有妙而舒紙尿布、魔術靈、絲逸歡等熱銷產品的花王,2012年,由當時56歲、研發出身的澤田道隆接任社長時,就開始了「圓桌會議」(round table)計劃。

圓桌會議指的是,澤田道隆到各地和第一線員工溝通的會議。

從日本的7大據點、工廠和研究所開始,再到海外工廠、分公司,從台灣、菲律賓、中國,到德國、英國、西班牙,花了兩年半,澤田道隆走遍花王海內外所有據點。2015年,他又開始第二輪的「圓桌會議」。

「我工作有大約三到四成的時間,都是在參加『圓桌會議』,」澤田道隆在接受《天下》專訪時指出。接受採訪的前一天,他才剛結束與台灣分公司及工廠的圓桌會議。台灣已是第二次舉行。

每次圓桌會議,都會有大約8到10人,直接和社長對談。許多對談者是3、40歲的中階幹部,也有才2、3年資歷的新世代員工。

和大老闆面對面,會不會流於形式,只是政令宣導或訓話?又會不會說的話全被列入紀錄、影響考績?

首先,在圓桌會議,除了秘書、翻譯、會議紀錄等行政人員之外,直屬主管如分公司總經理等都不會參加。

澤田道隆也有親和魅力。才參加完圓桌會議的台灣花王家庭品部通路行銷經理沈瑞,描述初見面的社長「帶著自信,非常親切、非常溫暖。」

一開始雖然緊張,但後來,澤田道隆和員工們,從工作、社會趨勢,到怎樣教育孩子,怎樣平衡家庭工作等都聊,話題熱烈。最後甚至要一旁的工作人員提醒時間快到了。

沈瑞說,會議中,員工不是聽訓,澤田道隆也反問他們問題,更會隨時接收突然蹦出的問題,且不給表面、制式、迂迴的答案。「他沒在怕的,」她笑著說。

2015年10月底,花王公布前9個月的業績,銷售淨額(net sales)比去年同期成長了5.5%,營業利益(operating income)則比去年同期大增超過36%,成長強勁。

「圓桌會議不是為了改善或提高收益而做的,」澤田道隆說,「但可能間接帶來一些好的影響。」

在注重年資、輩份與組織的日本公司中,像花王這樣,高層直接與第一線溝通的做法,是很顛覆的。

避免轉達失真 有話當面說

在花王超過30年、研發出身的澤田道隆,過去曾透過訪談千餘名母親,了解需求,改善尿布透氣性,成功拯救一度銷售趨緩的妙而舒。

現在的他,則要透過圓桌會議,和各地不同階層的員工對話,一則不靠層層轉達,親自傳達公司想對員工說的話;再則,透過面對面討論,澤田道隆說,能注意到平常認為理所當然、沒有注意到的事。

實行3年的圓桌會議,已對花王帶來實質助益。最直接的效果是激勵。

34歲、進入公司快八年的台灣花王消費品事業部品牌經理黃盈凱回憶,澤田道隆和大家分享自己曾經的失敗,鼓勵大家不要害怕改變,特別是中生代的幹部。澤田道隆舉最近花王和迪士尼的合作,在樂園特定的洗手台,可以擠出米奇造型泡沫的例子。「像這樣,他期許我們在日常生活上,要多方嘗試,」黃盈凱說。

花王也會真的將圓桌會議中,各方員工的意見,納入營運考量。

例如,這幾年,花王實施全球一致的人事評鑑制度,不論在哪個國家,都是統一的評量基準。

澤田道隆指出,雖然集團原就規劃實施,但因為在圓桌會議上,有員工提出到不同市場歷練的強烈意願,於是他們決定提早實行這制度。

又如,在台灣的圓桌會議上,有員工問到,台灣的產品,有沒有可能出口到中國、香港?因此,會議中,他們就對如何發揮不同市場的特色,怎樣不只以「國家」,而是以「中華圈」來思考營運,熱烈討論。

澤田道隆說,會議中,也有人會抱怨,或直接提問公司這樣做真的好嗎,他都完全可以接受。「在圓桌會議,沒有無意義的問題或討論,」他笑著說。