司徒達賢:培養接班人要選對方法

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作者:司徒達賢

經過數十年的產業發展,目前台灣許多企業已經到了必須面對接班的時刻。尤其是對家族掌控的企業,甚至上市公司,此一議題更是十分迫切。

家族企業接班人的培養方法很多,如何選擇,必須視情況而定。例如在傳統產業,人脈或社會網絡十分重要,由家族成員來接班,對企業有策略上的意義;高科技產業中的專業知識日新月異,家族成員即使接班,似乎也應退居第二線,這兩種接班,所需要的能力及培訓,肯定是不一樣的。

又如家族持股的集中程度。如果企業規模大,家族持股比率不高,則更應讓專業經理人去發揮。所謂家族接班人,只要用心做好公司治理,以利於吸引更多的外界資金。

接班人要因材施教

在家族特性方面,這次是第幾代的接班?家族人數及潛在接班人的人數有多少?潛在接班人與家族其他成員之關係如何?目前家族成員在組織內的任職情況如何?這些都影響了接班人的培訓甚至選擇方法。

如果家族中,有接班意願及潛力的人數多,又無接班時間上的急迫性,最好的方法是要求有意接班的各房子女,經由到外部自行創業,來強化及考驗其經營管理能力,並參考各人的「戰功」或創業表現,來決定接掌大位的優先順序。

又例如若是第三代接班,由於潛在接班人多半從小即長於富貴之家,則可能需要趁年輕時到其他國內外企業的基層去磨練,體驗基層工作的心情與壓力,以利將來接班以後,更能掌握組織運作細節的真實面。

接班人與現任領導人的年齡差距與接班急迫性,也影響了培訓的方法。如果年齡差距大、時間上又有急迫性,人選確定且無任何爭議時,上述的「創業」、「基層歷練」可能都緩不濟急。

這時似乎需要禮聘資深、高階管理經驗豐富,品德良好的外部顧問,隨時針對領導人或上級交付給這位未來接班人的所有任務、所做的決策,及各種管理行為,進行啟發與指導。

將未來接班人每天所接觸到的一切人和事,都視為教學個案,才能讓他可以得到快速的經驗累積與能力成長。這種「導師」或「mentor」的角色,組織領導人(例如父親)或其他高階人員,是不容易扮演的。