Google、臉書為何成功 張忠謀:沒有工會

圖片來源:邱劍英

作者:陳良榕

「勞資糾紛是我最不願意看到的事情。美國的科技公司是沒有工會的。Google、亞馬遜都沒有工會。我現在要講一句驚人的話:我認為,他們為什麼成功,沒有工會是一個大原因!」

台積電董事長張忠謀說話慢條斯理,但邏輯清晰,而且不迴避問題,直言摩爾定律停頓的年限,會在二○二五年;也坦然分析台積電進入新事業的限制,及未來可能。

談到台灣近來盛行的勞資糾紛,他還「語出驚人」,從自己早年的德儀經驗談起,認為美國科技業的成功,就是因為沒有工會。以下為專訪內容:

問:現在整個科技界都在尋找智慧型手機之後的下一個機會,除了你之前說過的物聯網,被點名的還有擴增實境(AR)、虛擬實境(VR)跟人工智慧(AI),你怎麼看待這些新科技?

答:我們最近新發表了四個技術平台,行動裝置(mobile)、高效能運算(HPC,high performance computing)、汽車電子(automotive)、物聯網(IoT)。

HPC包括雲端運算、伺服器相關產品,剛講的AR、VR、AI主要歸在HPC類別,一部份也在汽車電子、物聯網裡頭。

問:那你覺得哪個會對台積電未來的成長貢獻最多?

答:最近五年恐怕還是行動裝置跟高效能運算。但如果把範圍拉到十年,那我想後兩個也會起來。假如是談後五年,物聯網跟汽車電子會超過行動裝置。至於高效能運算是(未來)一定要的,頭五年也要,後面五年也要。

問:今年七月出版的國際半導體技術發展藍圖(ITRS 2015)表示,摩爾定律的大限將出現在二○二一年。接下來,企業將失去繼續縮小電晶體的經濟誘因。若干業者預言,半導體將逐漸傳產化,淪入價格競爭。你認同這點嗎?

答:不要講它是「大限」,好像太戲劇性了。我現在感覺(摩爾定律停止的時間點)不會是二○二一年,但我相信會在二○二○到二○二九年這十年間發生。二○二五年左右。

我同意,半導體業會逐漸傳產化,可是我覺得傳產化不一定是淪入價格競爭。

你自己剛剛已經舉一個例——二十八奈米,我們是有各種版本的二十八奈米製程,而且還有這個3D IC,這個都是在摩爾定律之外的新技術。

問:德儀現任執行長譚普頓(Rich Templeton)○四年接任執行長,不久,德儀旋即退出手機晶片市場,轉戰類比IC領域。現在,他帶領德儀市值創下近十多年來的新高,重返榮耀。面臨追兵,為何德儀可以不斷變身?其中哪個部份,最值得台灣科技業學習?

答:德儀現在能夠復興,花了二十年的時間,那個總工程師是前任董事長延吉布斯(Tom Engibous,也是台積電獨立董事)。他做了什麼事呢?他把除了半導體以外所有的事業,國防、消費電子啊,統統都賣掉,專注半導體。

後來,譚普頓的確是退出了手機晶片,可是這個策略的背後邏輯,就是專注他們會的東西,這個跟延吉布斯是一樣的策略邏輯。

台灣的公司可以學到什麼?我是覺得,專注你的長處,也許是一個lesson。當然你的長處,所在市場也不能是個正在縮小的市場。假如市場不縮小,那德儀的這個經驗你可以用,但要是市場縮小的話,那就要想別的辦法。

問:台積電也曾經投資太陽能、LED等新事業,請問未來也有發展晶圓代工以外新事業的打算嗎?未來會考慮像Google、蘋果一樣,以併購進入新技術領域嗎?

答:我們暫時沒有晶圓代工以外新事業的打算。這個老實說,我們的focusing(專注焦點),我們三十年以來的專注,在所謂的晶圓代工。這個「專注」使得我們成功,可是也成為我們的一個限制。

我們的人,非常精於這個行業,結果他們要進入別的行業,就要新學。

當初二○○九年的時候,我認為太陽能跟LED,相當接近我們的晶圓代工業,所以決定投入。可是結果並不是那麼令人滿意,所以我們就退出了。

那你說未來的新事業,我是覺得要雇一批新的人來做,新人新事業比較有可能成功。

但說到併購,我不講Google跟蘋果,我講別的公司,就以思科為例。有一陣子思科併購非常厲害,併了很多新事業。可是我後來問思科執行董事長錢伯斯(John Chambers),你併購那麼厲害,你的新事業到底是佔你全部營收多少比例?他跟我說,其實微不足道。

老實說,那英特爾為了要進入行動裝置市場,他們也併購了很多小公司,結果也不成功。

但是,併購也可以是為了找新人,那我就也不排除那個可能性。總之是,我們現在暫時沒有併購打算。假如以後有,可能就是為了找新的人。

問:近來勞工「七休一」新制,讓「工時」再度成為勞資爭議的重點。台積電幾年前就推動「一週上班五十小時」,儘管員工加班受到限制,台積電推出先進製程、擴產的速度反而加速。為何台積電工時縮短,競爭力反而可以提升?

答:這是基於我自己的經驗。我是從基層工程師做起,至今已六十一年了,我很少在公司每週待上超過五十小時。

有幾段時期是有的,最長的時期我記得是三、四個月,就是我剛到德儀的時候。那段時候,鄰居稱我為工作狂。我大概每週在公司七、八十個小時吧。這是我二十七歲的時候。

可是我全部的工作的六十一年裡頭,我想我頂多只有二、三十分之一的時間,是每週超過五十小時。相反地,低於五十小時倒滿多的。

至於為什麼台積電工時縮短,效果可以提高?Effectiveness(效果)非常重要,比你花多少時間工作重要多了。有兩個英文字,一個是efficiency,一個是 effectiveness。中文分別翻作「效率」跟「效果」,「效果」尤其是重要。

從管理的角度來看,第一,我勸同仁,尤其是比較高階的主管,我們會開太多,關於怎麼開會,我已經講過好幾次,今天不講了。台積電中高層的人員,開會時間的確縮短了,會也變少了。但這只是一個原因。

理論上,你知道有一個所謂知識的金字塔,最低層是資料(data),比較高等的是資訊(information),再高一點是知識(knowledge)。我們是要提高知識的比例,剛剛講的effectiveness,就是升級了。

工程師有很多時間,用在collect data(蒐集資料),我們要減少這部份的時間。工程師就要多做分析和持續改善流程,這類高附加價值的工作,因為你假使先知道什麼data要collect,你collect data的時間就可以減少。這個就是knowledge。

第三點,在我們公司裡,cycle time(生產週期)很重要,我們有新的製程,都要一次一次試,有點嘗試錯誤(trial and error)的性質,那個過程是可以減少的。減少嘗試錯誤的次數,那就是先要有點「先見」,不要統統都去試,要先試比較可能成功的東西。

重要的是,每次試驗的生產週期要縮短,要快一點。我們產出一個晶圓的時間往往是好幾個月(十六奈米以下),因為我們製程很複雜。如果cycle time縮短的話,就可以省掉很多時間。

我們就執行這個「夜鷹計劃」,讓研發工程師三班一輪。過去很少人願意去做夜班。所以我們現在一個辦法,就是同一組的人輪班,輪流值夜班。我們做七奈米就有差不多兩千個工程師,所以是可以輪班的。

第四點,盡量用新的大數據分析技術。

10月22日的台積電運動會,張忠謀照慣例繞場一周,和員工擊掌打氣。之後,他更上台宣布發出四億多元的紅包,現場歡聲雷動。(王建棟攝)

問:最近台灣勞資關係進入近年罕見的緊張時期。你在美國、台灣都有管理大型企業的經驗,可否分享你的見解?

答:勞資糾紛是我最不願意看到的事情。美國的科技公司是沒有工會的。Google、亞馬遜、臉書、微軟,都沒有工會,英特爾跟德儀也沒有工會。

我現在要講一句驚人的話:我認為,他們為什麼成功,沒有工會是一個大原因!

科技業在美國剛興起的時候,我其實是套一句前美國國務卿艾奇遜(Dean Acheson)的話「我曾站在歷史前沿」(I was present at the creation. 編按:艾奇遜說的是冷戰,張忠謀說的是科技業)。那個時候我們就已經看清楚,勞資糾紛,是在斷送美國的汽車業。

勞資糾紛 斷送美國汽車業

所以美國的科技業從那個時候下定決心,絕對不要工會。

我七○年代在德儀主管全球的半導體。當時有一個美國國家級的工會組織,要去我們休士頓廠組織工會。那我自己跑去,跟全體一、兩千個員工演講。美國的勞工法律是,一定要半數以上的勞工同意,工會才組得成。過了一、兩個月投票,很少勞工贊成,遠低於半數。別的科技公司也有這樣的經驗,可是結果就是,沒有一個科技公司是有工會。現在都還是如此。

這些科技公司的董事長、執行長絕對會同意我的看法:他們成功的原因之一,就是他們沒有工會。因為一個公司要成功,是大家要全心合力,你有了這個勞資對立,就很不好。也許對勞工會有一個暫時的好處,升到高一點的工資、低一點的工時,可是長期下來,對勞工不好,對整個社會也是不好。

但是,我必須講,台灣的情形還是有點不一樣,所以我要稍微modify(修正)一下剛剛的講法。應該說,好的企業,可以要求不要有工會。