向亞里斯多德學CSR

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作者:吳怡靜

多數企業行善的背後,有兩種哲學觀,第一種是「康德」派,認為人類的道德行為是純粹基於義務而做,另一種則是「邊沁」派。無論是哪一派,他們都少了情感上的連結。

明明是做好事,別人卻不領情,一定會「藍瘦香菇」吧。

不少企業都有這種感嘆。他們投入時間、人力和資源,試圖善盡企業社會責任(CSR)。但不可否認,外界多半懷疑企業的真正動機,究竟真的是佛心來著,要造福世界,還是企圖博取美名而獲利?

「該做的我們都做了,但民眾還是批評我們,」一家《Fortune》五百大企業的高階主管不解,「怎麼會這樣?」

問題不在於企業做了多少,而是企業看待CSR的方式不對,都柏林大學企業倫理教授全羅莎(Rosa Chun)斷言。

企業為什麼要行善?她在《哈佛商業評論》網站指出,大多數企業行善的背後,有兩種哲學觀。

康德vs.邊沁

第一種是「康德」派,這位德國哲學家認為,人類的道德行為是純粹基於義務(duty)而做的。舉例來說,當你看到有人在街上乞討,儘管你並不同情他,但還是會幫助他,因為你覺得你有義務、或認為這麼做是正確的。助人的動機,主要來自於公眾的壓力,而不是你對這個人的尊重或同理心。

另一種觀念是「邊沁」派。英國哲學家邊沁(Jeremy Bentham)所提倡的效益主義(又稱功利主義),以功效的多寡來評估道德行為;只要獲得的結果是利多於弊,這種行為就是正當的。所以,採取邊沁理論的企業,會把CSR當作一種增加競爭優勢,或幫助企業恢復聲望的方法。

然而,無論是基於義務或基於功效,大多數企業的CSR都是建立於理性層面上,少了一種情感上的連結。「企業忘記了CSR當中的情感面,這就是他們為什麼會失敗的原因,」全羅莎分析。

忽略CSR的情感連結

而這就是亞里斯多德學說派上用場的地方。他主張發展一種有德行的品格,為自己和他人帶來幸福;而形成這種品格的各種特質,可以藉由反覆練習來培養、建立。

但如何把這種學說,套用在企業組織上?她曾經針對七家英國服務業者的2,500名員工和客戶進行調查,結果顯示,企業組織的德行(包括誠信、同理心、熱誠、盡責、溫暖和勇氣),常會經由「認同」(identification),與員工和顧客的滿意度呈現相關。

誠信和同理心最能引起認同

其中的兩項德行更是關鍵。對員工來說,最讓他們認同公司的德行是「誠信」(誠實、可信賴)。而對顧客來說,對企業的認同主要來自「同理心」(關懷、令人安心)。

換句話說,當員工認為公司有高度的誠信,就會帶來認同,而這種情感上的依附,會讓員工產生滿意,且最終形成差異化(讓員工認為雇主比其他企業更好的獨特屬性)。同樣的,當顧客認為企業展現了同理心時,就會增強他們對公司的情感依戀,產生滿意度和差異化效果。

也可以說,情感依附(emotional attachment)是CSR能否成功的一大關鍵。

這項研究結果,對企業CSR策略的最大意義是:企業如果把策略重心從追求差異化,改為追求認同,成效將會更好。如果能在員工、客戶等利益相關者的心中,建立這些組織美德,就有可能為企業帶來競爭優勢。

差異化策略為何撐不久

企業行善,光靠差異化策略,是很難持續的。她舉美體小舖(the Body Shop)為例,這家打著環保旗幟崛起、反對動物實驗的英國化妝與護膚用品公司,試圖以CSR來區隔品牌,建立差異化的形象和優勢。

問題是,美體小舖後來被常用動物做實驗的萊雅集團收購,引起外界批評,在顧客心目中的品牌形象也大受影響。「一旦利益相關者對品牌的認同度降低,用CSR建立差異化的策略是撐不久的,」她警告。

那麼,企業要如何運用組織的德行,培養員工和客戶的認同,建立感情依附?她建議企業,從三個步驟做起:

•改造CSR功能:很多大型公司都把CSR交給企業事務部門去處理,但這種分類很難產生效果。就像馬斯洛的需求層次金字塔,德行的推廣應該從底層開始,而不是由上往下。

適時更新CSR願景,但不必過度吹噓:對於注重CSR的品牌來說,公司創辦人的願景非常重要,但願景也必須與時俱進。美體小舖創辦人羅迪克當年鼓吹,把環保價值觀與差異化優勢相連結,如今,這個願景已經失去吸引力。

遇到危機時,更要強調同理心:當賈伯斯宣布他要下台,並且讓庫克接班時,他利用公司網站發了一封私人信給整個蘋果社群。面對員工與客戶對公司前景忐忑不安,蘋果努力讓忠誠的客戶了解壞消息,讓這場危機成為鞏固客戶/員工關係的時刻。

發生危機時,同理心的美德,可以將負面情緒轉變為正,把背叛感轉為同情心,把憤怒轉為饒恕,並且把不認同轉為認同。