鄭平︰我不會是天花板,別都聽我的!

鄭平接下台達電執行長的位子,也承擔了企業轉型的重責大任。

吳宙棋

身為全球電源供應器龍頭廠,被稱為「科技業的中鋼」,台達電向來以穩健成長為人稱道。去年台達電進行創辦40年來最大的組織改造,為企業下一波成長扎根,此舉也被視為2012年接手執行長的鄭平,最重要的成績單。到底外界對台達電的轉型買不買單?

不管是法說會或是媒體報導,最近提起全球電源供應器龍頭廠台達電,外界討論焦點不再是該公司起家的電源供應器,而是「智慧自動化工廠」。

3月法說會,台達電公布去年營收獲利,2235.77億營收,三大事業群「電源及零組件」、「自動化」、「基礎設施」中,電源及零組件雖仍佔49%最大,自動化僅佔15%,卻是成長率最高的事業。

「是營收成長最大的動能,」台達電執行長鄭平表示,在工業自動化方面,從頭到尾都是台達電自己的產品,整合度高,依工業4.0的發展趨勢,台達電十分積極投入工廠生產線建置,將零組件、控制器、模組整合輸出至機台,到完成生產線建置。

轉型背後的一股關鍵力量,正是台達電執行長鄭平。提起鄭平,產業界的形容很妙:性格不明顯。

水產養殖專業背景,人生轉彎進工廠

不像鴻海集團董事長郭台銘那樣大鳴大放,也不若廣達董事長林百里有著工程師的偏執,接下創辦人父親鄭崇華的棒子,理著小平頭的鄭平反而像他收藏把玩的石頭那般,是個低調寡言卻極為耐磨的硬漢。

他原本應該會是一個快樂的養殖達人,和父親鄭崇華走一條截然不同的路。鄭平建中畢業後進入屏東農專,讀水產養殖和管理。鄭平在實習時,捨棄了用校內的小池,練習控制養殖池的水質,他直接挑戰校外難度高的大魚池。

當時養殖場的環境不比現在,必須從早到晚手在池畔,準備飼料、清理環境,冬天時只能在空魚池沖冷水澡,許多年輕人撐不久就放棄,鄭平卻堅持了好多年。

如果有選擇,鄭平不會回到父親創辦的台達,但既然進入台達,他再次以如石頭般過人的定力,從工廠開始一步步累積專業知識,接下執行長,將自己扭轉成一位全球員工超過6萬、市值超過四千億的科技大廠的領導者。

2017年4月,接下執行長大位五年後,向來低調的鄭平,終於大刀闊斧推動了台達電創辦以來最大的組織改造,將事業群重新整併劃分成三大事業群「電源及零組件」、「自動化」、「基礎設施」,每塊旗下再細分領域共八大事業單位。

台達電執行長鄭平(右)力行台達組織改造,台達電創辦人鄭崇華(中)與台達電董事長海英俊(左)都十分支持。圖片來源/黃明堂攝

「這個組織改造,老鄭(鄭崇華)基本上都沒有involved喔,全是鄭平和幾個老臣處理,老鄭基本上是被告知的,沒事先通知他。所以老鄭開始的時候還很生氣,」一名台達電董事私下打趣地形容,也間接證實鄭平在集團內已經具有實權,也有改造企業的決心。

今年3月的法說,正是外界對鄭平組織改造一年成績單的檢視。

接軌智慧製造需求,打造模範生產線

搭上這一波中國及歐美在地製造及工廠智慧自動化的猛爆需求,台達從2015年就搶先開始在自家產線上實地採用自家研發的產品。

在台達東莞、吳江廠內,智慧自動化模範生產線從人工插件、測試、包裝、鎖螺絲到點交,全部機台都整合到一氣呵成。「現在model line (模範線)每個廠都有做,都可以達到90%人力的取代,沒有問題,接下來難的是平行展開,」鄭平接受《天下》採訪時自信地說。(延伸閱讀:鄭平:智慧製造,對台灣經濟不可或缺

去年12月,台達員工口中的「大鄭先生」,台達電創辦人鄭崇華跑去現場勘查產線,對技術挑剔的他也頗為滿意。

台達電能從一家電源製造業指標廠,走向自動化領導品牌,讓自動化成為台達電下一個成長支柱,組織改造之前就已經開始轉型,最重要的掌舵人正是2012年接下執行長大位的鄭平。

「在2010年,就定義台達要從ODM走到自主品牌,要從component(零件)走到system(系統),再走到solution(解決方案),其實那在我還沒當執行長時已經把大方向定下來了,」鄭平謙虛的說。

時間回到2009年金融海嘯後,當時IT產業衰退,加上平板電腦快速取代PC,當時台達電獲利的主要來源—筆電電源供應器,優勢正如流沙般快速流失。當時在代工製造佔率超過七成的台達電,面臨市場不成長同業削價搶單的嚴峻挑戰。

危機促成企業轉型,進攻全球能源市場

當時筆電相關營收一年掉三億美元,讓台達創下創業40年來首次營收衰退。這開啟台達轉型的契機,承擔轉型壓力的擔子,也落到鄭平頭上。

他上任後整頓事業部,對內一邊砍掉當時並不賺錢的雲端事業部,一邊調整人事,台達高階主管、處長層級因此有一輪變動。對外,台達併購挪威Eltek,成為全球最大通訊電源公司,同時台達電也進攻全球能源市場,包括打入全美電動車充電站、特斯拉電動車電源供應模組,之後更打入福斯汽車旗下車系的供應鏈。

兩年前,鄭平趁著工業4.0,智慧製造的風潮起,快速發展台達電的智慧製造。鄭平每個月飛到不同。廠區了解現場模範線運作的狀況,不是只做在總部聽報告。2017年4月,原任總經理李忠傑辭職,升任總經理的張訓海就是原本自動化事業部負責人。

這個人事案,也點出台達電的未來發展重點。

「15年底說要做這個案子,其實16年都在做設計溝通整合,老實說16年並沒有省到人力,到17年省20%的人力,都是工廠日常改善和模範線一些單製程的展開,」鄭平坦言,要把製程上的機台整合,然後平行展開是挑戰。

2016年底台達電以3.5億併購電腦整合製造(CIM)軟體大廠羽冠科技,補足原本缺乏的系統整合能力,跨入工業自動化軟硬體整合的智慧製造的業務。

機電事業群總經理劉佳容,過去兩年來在工廠第一線,最能體會建構模範線當中的眉眉角角。

3月的法說現場,也是法人檢視台達組織改造的時刻。圖片來源/劉國泰攝

「要做一條模範線,從機台設計就要規劃進去,物流怎麼走,產品怎麼放進、送出,在各站未必是最佳效率,而是每站做到最佳平衡,」劉佳容說。

做到去年底,已經可以節省九成人力,人力節省還只是一部份,劉佳容透露,譬如在吳江廠內控制器生產線為例,原本需要300多米的面積,現在只需70米就可以有同樣產量。

「省了三分之二的面積,未來擴廠只需要在原廠擴充就夠了,坪效提高,」他說。台達目前在中國也和政府方合作, 幫中國在地的企業做智慧工廠的診斷評測,提供自動化的解決方案。(延伸閱讀:新製造時代 人機共好的挑戰

今年3月法說會上,台達電董事長海英俊和鄭平一起出席公布去年業績,也是外界對鄭平領軍台達組織改造評分的時刻。

不怕法人沒信心,鄭平:看到機會,我們當然要投資

去年台達電獲利不如預期,以第四季為例雖然三大事業中自動化和基礎設施營收分別有14%和11%的成長,但佔比最高的電源及零組件卻季減4%。營收雖然年增4.3%,但稅後純益183.8億,卻是4年新低。

「筆電及伺服器的價格壓力大,尤其處於缺料下,表現不如預期,目前積極尋找醫療、工業電源等新訂單,」台達電董事長海英俊回答現場法人,他不諱言今年降價壓力仍大,加上原物料漲價,對於原物料掌握要更加把勁。

當時法人賣超台達股票,像是對組織改造與企業前景投下不信任票。

一名國內法人對《天下》表示,雖然自動化這塊事業的成長,但電動車、智慧樓宇等台達電想跨入的領域,真正的市場成長成效還不明顯,「但舊的電源與零組件業務卻掉得很快」。

他進一步分析,1994年台達和鴻海規模幾乎一樣大,都做零組件起家,但經過25年,「兩者規模已經差很多,」他指出台達缺乏的是速度。

「投資人法人一直很關心,為什麼費用一直增加?你研發、市場行銷這些洞到底要投資到什麼時候?我們看到機會,我們當然要投資,我們看的是長期,」鄭平回應市場對台達成長動能的質疑,語氣堅定地說。

「我們看到大家都在賽跑,如果這些東西不投資,時機過了就沒有機會了,」一改平時的低調寡言,這時的鄭平展現石頭般的堅定態度。就像他確定要發展智慧樓宇,知道台達在監控系統方面缺乏技術,就入股台灣監控股王晶睿來補不足。

(延伸閱讀:併購安控股王晶睿 台達電打什麼算盤?

尊重專業,堅定走改革之路

面對外界對他接手執行長後管理能力的褒貶,鄭平倒是看得很開。

他舉自己學養殖和管理,跟工業領域的專業很不一樣,「我有好處,我會尊重專業,這是團隊重要的地方,」鄭平話鋒一轉,「我不會變成天花板,不用都聽我的。」

鄭平自己最喜愛的管理書籍之一就是《與成功有約:高效能人士的七個習慣》,他認同裡頭一個概念:「以終為始,不斷改善」。

「組織改革,大方向里程碑定好,我們慢慢去走,每一年檢視跟前一年有什麼不一樣,跟目標有什麼差異,」鄭平說。

「我一直在學習慢慢去看,看清楚後面要怎麼做,重點是要有那個意志力,要有信心知道這樣做下去是正確的,」他說。

一家營收兩千多億公司的轉型並不容易,鄭平以「石頭精神」為台達電下一波成長扎根。

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