【USR案例】衝破高教紅海 日本大學地方蹲點

圖片來源:高知大學官網

作者:顏和正

「以前,大學對於地方的人來說,像是山丘上的城堡,可望不可及。但是我們要讓大學跟地方在同一個水平,即便他們不來找大學,大學也會去地方。」高知大學校長櫻井克年說。

沿著河流和山脈,一條森林鐵道蜿蜒在古意盎然的石橋與隧道間。只是,鐵道上不復見運送木材的火車,反而看到兩旁滿片的柚子樹,以及前來訪幽探勝的遊客。

這是日本四國高知縣的魚梁瀨森林鐵道。這條跟中華民國同年的百年鐵道,曾是西日本最大的森林鐵道,不僅將魚梁瀨杉載運至各地,當地小孩也曾搭小火車上學。但一度是偏鄉重要的交通動脈,卻隨著時代變遷而在1963年關閉。之後,人們開始在鐵道遺跡上種植柚子,多年來已經成為日本最大的柚子產地。滿片柚子林風景加上鐵道遺址的「柚子路」,在去年獲認證為日本遺產。

圖為魚梁瀨森林鐵道舊時照。圖片來源/VISITKOCHI

「這是高知縣第一個被列入日本遺產的地方,不僅當地人、整個高知縣都很高興,」高知大學校長櫻井克年在接受《CSR@天下》獨家專訪時說。

圖片來源/赤池慎吾提供

大學不再是山丘上的城堡

從森林鐵道變成柚子路,這個文化遺產背後的推手,正是國立高知大學。這所在日本86所國立大學與600所私立大學中,排名第13名的區域性大學,近年來正是以推動地方創生而聞名,也是日本政府推動將大學定位成「地區中心」計畫(COC,Center of Community)中的佼佼者。

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「我們要讓整個大學的眼光轉到地方去,」櫻井克年說,「以前,大學對於地方的人來說,像是山丘上的城堡,可望不可及。但是我們要讓大學跟地方在同一個水平,即便他們不來找大學,大學的人也會去地方。」

高知大學的作法,顛覆了一般對於「大學就是研究與教學的象牙塔」的刻板印象。其實,從1949年成立以來,高知大學身為偏鄉的高等學府,一直都跟在地有一些連結。例如,農學院會協助推動當地農業,2008年推動了「土佐食品事業創新者計畫」,讓當地居民免費來上課,協助將農產品進行加工,以賣出更好價格,至今已經有400多學員,創造出5億4千萬日幣(約1億5千萬台幣)的產值。

日本高知大學校長櫻井克年。圖片來源/陳文嫺提供。

「日本沒有大學社會責任(USR)的說法,但是我想想,其實我們做的其實就是USR,」這次應邀來台在第一屆大學社會實踐博覽會(USR Expo)上演講的櫻井克年說。

教學、研究、地方貢獻三向並進

不過,高知大學真正以比較系統性做法投身地方創生,轉戾點是14年前日本進行的「大學法人化」改革。當時,所有國立大學皆變成法人,意味著政府挹注給學校的預算,只有3~4成,很多原先的制度都改變,學校雖然脫離政府的直接管轄,但也必須重新找到自己的方向。

圖片來源/赤池慎吾提供

「教學與研究有東京大學與京都大學等等學校在做,我們還能做什麼?於是我們決定將地方貢獻跟教學與研究並列為學校的使命,跟地方結合,」從京都大學一畢業就在高知大學服務30年的櫻井克年指出,就跟企業一樣,大學也必須在「學術紅海」中找尋自己的定位與差異化。

高知大學不是唯一將地方創生列為使命的學校,但是許多創新做法,卻是日本大學的先驅。首先,為了鼓勵教授投身地方議題,教授評鑑的方式有了大幅改變,教學、研究、貢獻地方三者都會納入評鑑標準,而且教授可以自行決定3個項目的比重。

「有人訂的目標可能是30%教學、30%研究、30%地方貢獻、10%做日常管理,我們就用這樣的比重來評鑑他,」櫻井克年說,「我可以理解現在台灣教授的焦慮,因為要貢獻地方就沒時間寫論文,但是評鑑卻是看論文發表數量,所以制度一開始就要設計好。」

教授下鄉蹲點找問題

另一個創新的做法,則是雇用4名專職的「地區專家」(coordinator)下鄉蹲點,負責了解高知縣的7個地區的問題與需求。這些專家都具備教授資格,但是他們的任務不是教學與研究,而是深入地方,每天要跟負責區域的1個人見面,每週要提出1個當地面臨的問題,來協助找解方。

「我們很徹底在地方上露臉,可能是去小村子拜訪,或去市政府或區公所開會,甚至人家在喝酒都會去參一咖,在每個可能去的地方都露臉,取得對方的信任後,才能了解對方的問題,」負責高知東南地區的赤池慎吾說,「一年找出52個問題很多,不是每件事我們都有辦法,但是可以的我們就會做。」

文化遺產就是其中成功的案例。負責這個計畫的赤池慎吾說,當地耆老跟他提出這個想法,於是他找到人文學院的教授來參與,除了進行田野調查外,也從學術研究端著手梳理當地歷史與生活的脈絡,最後由他將整個故事寫出來。

「很多學校都在找coordinator,但我當初選擇高知大學就是因為蹲點很有趣,如果不是在當地蹲點,不可能有這樣的信任度,」赤池慎吾說,「而且高知大學給的薪資與教授等級也比較高,條件比較好。」

成功關鍵是大學的覺悟與決心

另一個創新的案子,是跟當地銀行合作,建立群眾募資的雲端平台,這在地處偏鄉的高知,仍是很新穎的概念,光是建置平台本身就是一大工程,教授還要跟下鄉教老人募資概念。最後,也有人透過平台成功募資,將自己釀的酒開發成新產品。

「日本只有高知大學採用這種做法,因為我們有個長期在地方工作的顧問,告訴我們不這樣做,很難真正跟地方結合,」櫻井克年說,「而且因為我們的專家都是教授,比較受到尊重,而且立場中立,較容易得到信任。」

從校園走入地方,取得地方的信任是一大挑戰,但更大的關鍵卻在於學校本身。櫻井克年表示,一開始仍有教授覺得地方貢獻不是他們的正職,當時負責總務事務的櫻井克年便因此接下這個任務。不過,因為當時校長本身也認為這是學校未來重要的方向,在法人化後校長治校的角色更加明確,因此在上位領導人的堅持下,高知大學也得以順利轉型。

「我們花了很多時間跟金錢,但最辛苦的是大學本身的覺悟與決心。大學為了地方做事,首先是大方向的完全轉向,這是最難的,之後就是how to而已,比較不是那麼困難,」櫻井克年點出大學落實社會責任的成功關鍵。

引起社會的共鳴,擴展新財源

推動地方創生,還有個意外的好處,那就是擴大財源。雖然高知大學的部分預算與COC專案經費仍是來自政府,但是還是必須自籌資金。除了一般性、不指定用途的企業捐款之外,高知大學因為在地方建立起好名聲,也有企業願意提供更多的資助。

「因為我們很清楚跟社會傳達高知大學是為了地方努力的大學,當看到高知大學做得很好時,旁邊的人也會想要幫忙,引起社會的共鳴很重要,」櫻井克年說,「大學跟地方有如此良好關係,高知大學應該在日本數一數二的。」
 
不過,在推動地方創生上,高知大學仍舊面臨一大挑戰:很難將畢業生留在當地。高知大學的在地生比重約2成多,在日本並不算高,一方面是因為當地唸大學的人口本就較少,父母也會希望兒女到大城市就學,加上當地工作機會與薪資水平仍不及大城市,因此要留住人才並不容易。

「我們畢業生的就業比例不差,但是在本地就業的比重沒有增加也沒有減少,這仍是我們很大的挑戰,」櫻井克年點出不論在日本或台灣的偏鄉,都面臨的共同困境。

儘管如此,在少子化嚴重、大學入學人口遞減的趨勢下,從大學的經營策略角度來看,高知大學擁有清楚的特色與定位,也跟地方建立了強烈的連結,在招生、財務、聲譽等面向,都讓學校擁有了永續經營必備的條件。

「我的目標是,當人們問起日本最好的地方大學時,大家都會說是高知大學,」櫻井克年說。