超商工作很血汗?全家老闆用這招來改善

圖片來源:王建棟

作者:趙曼汝

在新零售風生水起、流通業變化劇烈之際,全家集團會長潘進丁接受《天下》獨家專訪,分享流通業的長期觀察與趨勢。他認為,未來人會更不夠用,超商應好好思考剝削血汗勞工的問題,更要因此大力擁抱AI、大數據,做更精準細緻的服務。

1988年,超商迎來了戰國時代,全家作為最晚參戰的選手,一路從前6年的慘賠7億資本額走到了現在。30年後的今天,營收突破605億,全台店數超過3000家、市場規模佔全台第二,「全家就是你家」成為大眾朗朗上口的一句口號。

霜淇淋、夯蕃薯、代收服務、小小店長、異業結盟、會員經營,全家走出了一條不同的路。

這背後的掌舵手就是:全家會長潘進丁。

2年前,潘進丁交出了經營權的棒子,把30年前一手引進、創立的全家傳承下去,由董事長葉榮廷、總經理薛東都接手,潘進丁從實戰的位置移轉到了戰略層級。

原以為這位傳說中警官出身、曾是全國柔道冠軍,又深受日本教育的流通業元老很嚴肅、不可親近,沒想到潘進丁一走進訪談室便笑咪咪地說,自己都「畢業」2年了,很久沒接受採訪。

「我沒有很忙啦,把舞台交出來以後,就應該完全讓他們放手去做,」潘進丁笑得很開。

若說潘進丁是最認真的會長也不為過,他每星期閱讀大量的日文週刊與延伸資料,掌握國內外流通業資訊,每週定期分享給全家的經營層團隊;他也時常出國參訪,舉凡日本Tsutaya(蔦屋)去年新開幕的Ginza Six、中國阿里巴巴的盒馬鮮生、天貓小店等,他一定帶團隊第一手考察。

在新零售風生水起、流通業變化劇烈之際,潘進丁接受《天下》獨家專訪,分享流通業的長期觀察與趨勢。以下是專訪摘要:

問:新零售一詞被講得風風火火,你怎麼看待這幾年流通業的變化?

答:新零售是馬雲去年提出的事情,再往前推一點,2013年時大家講的是全通路(Omni-channel),2006年講多渠道(Multi-channel),意思都一樣,就是虛實整合。

我在12年前談十大浪潮,虛實整合是其中之一。虛實整合那時候是起浪,現在已經是大浪了。

過去高成長期,經濟成長率是兩位數,那時最夯的流通業叫做量販店,像我們母公司西武集團裡面的西友超市,就像台灣的大潤發,他們強調一站式消費(One-stop Shopping),大量陳列、大量消費、廠商大量生產,慢慢會進入到比較不一樣的形態。

通路其實是配合市場、顧客的需求變化。未來虛實必然會結合,這是消費者的需求。誰會主導這個整合?現在話語權是在「虛」,因為口袋比較滿。

大家好像看衰實體通路,美國的梅西、希爾思都搖搖欲墜,但其實沒有亞馬遜,日本也關了很多百貨公司,我們母公司的西友也被沃爾瑪併購,大型店即使沒有電商,也已經過了高成長期。

時間節約型 vs.時間消費型

過去盛行的一站式消費,是「時間節約型」通路,為什麼現在會有強調「時間消費型」的通路?

Tsutaya是賣書起家,理論上應該會被虛擬化、最早被邊緣化,但是沒有。因為他思考怎麼讓消費者到他的書店停留很久,不只是買完東西就走,那就必須做很多創新。

像Tsutaya代官山的T-site商業模式,裡面有咖啡店、影音區、寵物店、餐廳、服飾區,雜誌更陳列得跟一般書店不一樣,不只有廣度還有深度,你一定可以找到你要的雜誌,也可以聽音樂、喝咖啡,這些是你在虛擬通路享受不到的時間消費型;從另外一個角度看,它也是時間節約型,因為去一家店就可以找到我要的,不用逛很多地方。

以時間的CP值來看,如果同時擁有時間消費型、時間節約型的特質,CP值會很高。所以,Tsutaya沒有被虛擬化,而且還在成長,現在是日本最大的書店。

在新零售的浪潮下,實體不會像過去2000年網路泡沫化,從整個都市結構、生活模式來看,不可能整個商店街都不要。但是你不創新的話,一定被淘汰。

問:你曾提到,未來新零售的面貌,會是電商、物流、通路將以三位一體呈現,可否請你談談?

答:台灣有2300萬人,大概有1萬多家便利店,台灣便利商店的密度是全世界最高的,三、五步一間,所以便利商店可以扮演非常好的最後一哩的角色,也就是取貨點。

不管是供應鏈或需求鏈,基本上講的就是,從最源頭的庫內作業智慧化、配送、取貨的效率化。

這也是為什麼我們一直投入在基礎建設。我們有日翊(全家百分百轉投資的物流公司),它的成長非常可怕,我記得從一天送不到113件,到最近一天16萬到18萬件。這成長是趨勢的必然,對電商業者來說,在店鋪取貨,他的商品是坐公車到店,如果宅配的話是坐計程車,哪個成本低?

用AI、大數據,服務更細緻

前一陣子,日本黑貓跟亞馬遜的問題鬧得非常厲害,亞馬遜的物流量成長太快,黑貓的送貨員人力不足,且發生同一件包裹多次配送無法送達,送貨司機心情不好,摔包裹被錄下來的事件。

這些人是按件計酬,要送達才有錢。所以,第一,應該要好好去思考剝削血汗勞工的問題;第二,不斷配送也造成碳排放的問題,所以日本就在便利商店設置取貨儲物櫃,來解決問題。

因應人力短缺不足,科技化像是運用AI(人工智慧)、大數據也是必須。其實新零售是從供應鏈的源頭,談到最後是收銀機作業。未來便利商店可能會講求更細膩的服務。

以無人收銀機作業來說,台灣用電子支付的比例還很低,現金支付比例超過八成以上,但未來還是要減低店鋪的勞務。像現在日本很多便利商店都導入自動找零機,就不會有現金短或溢收,讓收銀作業更效率化。

當然,店鋪以後會走自動訂購系統,這會牽扯到大數據,因為訂貨進貨不要有時間落差,也需要預估,像涼麵或火鍋,天氣冷熱不一樣,除了根據銷售狀況、歷史銷售的比較之外,就是要加入外在環境,如天氣、商圈周邊活動等,資料都進去後才訂得準。所以不能夠有時間的損失,也不能有機會損失,這些都叫新零售。

未來去整合流通的人,應該是虛擬的會出來整合,但現在只是剛開始而已。譬如,阿里巴巴併購大潤發,亞馬遜併購全食超市(Whole Foods),最近京東入股了永輝超市,又聯合騰訊加碼五%,這些都在進行式。

很快就殺成紅海——只要領先半步就好

問:全家內部的鼓勵創新與容錯文化,是推動企業不斷向前的動能,可否談談你的經營管理之道?

答:一開始是為了活下去。同業是先行者(first mover),我們是追隨者(second mover),如果我都模仿他的話,那就永遠沒有明天。我從一開始在公司一直談要如何改變、創新、挑戰。

有一次我跟主管分享《第五項修煉》,談學習型組織如何創造共同願景。學習有兩種,一種是代理學習,看歐、美、日等走得比我們快的國家,找出標竿企業作為學習對象,不要看競爭同業、要看顧客。第二種是經驗學習,就是PDCA(計劃、執行、確認、修正),錯了沒有關係,因為你學到經驗。

為什麼我會容許錯誤?因為我是追隨者,我必須去挑戰。這個概念深植人心後,自然會在工作上運用出來。這是公司的DNA啦,不是一天、兩天出來的。

有很多服務創新、商品創新,你開了一個藍海,但很快就變成紅海。為什麼?因為基本上不管新商品、新服務,除非像IT產業,有智慧財產權的保護,否則大家都會模仿,像代收大家很快就代收,賣霜淇淋大家很快就跟著賣霜淇淋。

所以,我們會看趨勢慢慢調整,所謂的「半步行」,領先半步就好了,不要領先一大步。

問:10年前,你曾說過「不只要認得全家,更要想如何讓顧客愛上全家」?現在的全家達標了嗎?未來會怎麼走?

答:基本上我們未來的目標是要成為生活解方(Life Solution),提供你生活上所需的各種服務。

以現在的便利商店來看,不可能做到,所以我們會跟很多不同行業的業態去結合,如跟天和鮮物、大樹藥局、吉野家等,根據商圈的不同,提供該商圈客人最需要的服務。

例如,以後如果高齡化或不方便的人,我可以把餐點送到家。這餐點跟店裡賣的是不一樣,可能是健康餐、醫療餐、少糖少鹽少熱量等。不只物品供應的服務,還可以思考非商品的服務,例如送洗衣服。找一些志同道合的業者異業結盟,架構一個好的平台,讓消費者能在全家得到好的服務。

全家一直在努力的是,客人的生活上有很多需要,如果可以滿足他,雖然客數成長有限,但客單價也會拉高。

所以我們才要培養很多粉絲團,剛剛談到你會不會愛上全家,我們希望可以培養更多全家的粉絲。革命尚未成功,同志仍須努力(笑)。這是永遠的課題。


潘進丁
現職/全家集團會長
出生/1951年
學歷/日本筑波大學經濟政策研究所
經歷/1988年自日本引進全家,擔任副總經理;1991年升任總經理;2003年升任董事長;2015年交棒,轉任全家集團會長

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