【獨家專訪】曾辦出星級餐廳 李森斌回台,王品有救了?

王品新任執行長李森斌。

劉國泰

他在王品的員工編號是003,排在他之前的,就是創辦人戴勝益與董事長陳正輝。他與團隊在中國大陸,讓王品旗下品牌拿下米其林一星,如今回來,他能不能讓曾經每股500元的王品,重新振作?

結束一上午會議,身形壯碩的王品新任執行長李森斌,走進前身為創辦人辦公室的貴賓室招呼客人,就像夏日正午的陽光,充滿熱情和活力。

李森斌的王品員工編號是003,道盡了他的輩分。在他之前,只有創辦人戴勝益與現任董事長陳正輝。

從他的座位抬起頭,視線剛好望向創辦人戴勝益退休前掛在牆上的登山自畫像,目前王品總部也只剩這幅畫能證明,戴勝益在這裡待了21年。(延伸閱讀:年終最高領26.8個月?》要領高薪,先學王品爬聖母峰

身為創業股東之一的李森斌,在兩大創辦人反目,戴勝益4年前無預警退休下台,陳正輝改革成效還未能展現的情況下,被視為拯救王品的新希望。

員工編號003能不能救王品?

上任半個月,李森斌接受《天下》獨家專訪,被問及王品這個曾經如日中天的台灣餐飲業龍頭,到底出了什麼問題?

「台灣團隊失去了王品當初的創業精神,」一句話道盡李森斌11年後返台歸隊的心底感觸。

股價最高一度衝破5百元,本益比將近32倍的王品,如今股價跌破100元。2018年營收162.8億,好不容易止住連三年跌勢,但獲利仍起不來,年減兩成五。

 

「周圍朋友不是故意排斥,但就是不想到王品旗下品牌用餐,連嘗試的動機都沒有,」一位不久前才離開王品的品牌總經理分析。

要救王品,必須先了解,王品如何走到今日的地步?(延伸閱讀:戴勝益提早退休 王品接下來怎麼走?

不少人把王品神話破滅的主因歸咎於2013、2014兩次食安風暴。其實,那只是壓垮駱駝的最後一根稻草。王品背上的不能承受之重,要追溯到2012年的上市。

「王品當初要是不上市就好了,」連李森斌也如此感嘆。

引發員工出走的上市之痛

上市破壞了王品成功方程式的關鍵——員工分紅入股。

王品上市前,每開一家新店,店長主廚都要拿錢出來投資,品牌總經理和區經理則投資所有分店,至於總部所有一級主管不分品牌,每家分店都要投資,所有人是生命共同體。

賺錢時,王品獨創的即時分紅制度,從董事長到店長,每個股東每月就領分紅,收入不輸科技業。要是虧損,自己得拿錢出來周轉。

如果離職,公司會用原價把股份買回來,也因為不划算,不少人再苦也撐下來,流動率不到5%。

李森斌重視員工想法與培訓,會走訪旗下品牌餐廳,希望企業文化深植員工心中,圖為李森斌與莆田餐廳員工。圖片來源/劉國泰攝

然而,上市後,因為不能無限制膨脹資本,認股價也受規範。不能隨便讓員工入股。資金則全由公司負責,生意好壞與員工收入沒有直接相關,分紅也大幅減少,頂多每年領一次股息,這讓習慣舊制度的店長主廚,向心力大不如前。

不少店長主廚乾脆趁股價相對高點,直接變賣股票告老還鄉,「1億現金放在你面前,文化算什麼,」王品內部主管不客氣直指。不只店長爆發離職骨牌效應,連高階主管也陸續離開,這在過去根本不可能發生。

戴勝益也不是沒看到問題。眼見大勢不妙,隔年立刻開放員工持股信託,員工每個月最高可提撥3%薪資認股,公司會相對提撥10倍。然而,一年後,因為食安風暴獲利大減,這個需要花大錢的人才配套措施,就嘎然而止了。(延伸閱讀:戴勝益交棒 王品的三大挑戰

拚命開店,自己打自己

人才流失,讓王品陷入惡性循環。

過去,王品自豪能夠一代又一代培養有獨當一面能力的員工,後來,愈來愈難找到這樣的中生代。「究竟是誘因不夠,還是能力不夠?真的給他們誘因,他們的能力接得起來嗎?」王品前董事李吉仁試問,答案不言可喻。

上市也讓王品戴上業績成長的緊箍咒。王品總店數從2011年底的218家,3年內成長到430家。為了增加租金的議價能力,壓低租金,王品的策略是不同品牌的新店都開在鄰近,甚至是一棟大樓的不同樓層,形成自己打自己的「競蝕效應」。

2013年至2014上半年,獲利首度沒跟著開新店的業績成長而提升。「理論上多品牌不應該產生競蝕效應,」王品前獨立董事,台大國企系教授李吉仁分析,這代表王品沒有做好品牌區隔,彼此的差異化不大。

2015年接手的陳正輝,不是沒有看到問題。2015年下半年至2016年上半年,他就大刀闊斧砍掉35至40家店,導致2015年的獲利驟降7億,每股獲利竟然只剩下0.45元創下歷年新低,只有上市當年的4%。

 
 

在王品遭遇食安風暴,人事動盪的這幾年,正是台灣餐飲市場競爭最激烈、變動最急速的時候。

根據經濟部商業司的統計,2013年到2016年間,餐飲家數年增長率為4.6%,是過去的兩倍。但整體餐飲業平均營收增長率卻只有2.4%,競爭更劇烈。

「大環境對餐飲業也很不利,」北軒餐飲集團台灣區資深營運副總裁暨星期五美式餐廳(TGI Fridays)台灣區董事總經理李宏智指出,物價、人事和房租統統上漲,壓縮利潤,「餐廳投資金額比以前高,賞味期愈來愈短,回收時間拉長。」

外面變了,王品卻陷入混亂。一位前王品中常會成員觀察,陳正輝大陸放不下,台灣想管又管不了,「他離開台灣太久,改革的方式不是溝通,而是下命令或直接處理,台灣老幹部不一定能接受。」

過去三年,王品老幹部能做的事就是在風雨飄搖的海面,盡力把這艘船穩住。「王品最壞的時候,楊秀慧(前執行長)撐過去了,」長期研究王品的李吉仁客觀分析。

創辦拿下米其林一星的鵝夫人,「斌哥」回來了

也因此,2月中李森斌接任台灣執行長的消息一出,不少王品人把希望全寄託在他身上。

「Lobo(李森斌的英文名)回來是好事,比較能夠徹底貫徹陳董的想法,」一位王品品牌總經理分析,李森斌最早就是陳正輝在儂特利的同事,也是王品三位創辦人中,餐飲資歷最久的人。在王品,李森斌始終在前線衝鋒陷陣,扮演開路先鋒的角色。

李森斌最早負責看管王品前身、強調吃到飽的「全國牛排」,也曾赴美在比佛利開設Porterhouse牛排館。當年,西堤、王品牛排、藝奇等事業處都歸他管,還創立火鍋品牌「聚」。(延伸閱讀:王品、Mr. Onion拿鍋鏟  西餐飲食集團的中餐算盤

以前戴勝益每次提到李森斌的形容就是,「就怕他衝過頭,我只要幫他踩剎車就好。」

2008年,在中國大陸5年的王品,遭遇20幾個台籍幹部被全部挖角,還帶走他們在當地培養的100多位陸籍幹部的窘境。

陳正輝要求李森斌到大陸幫忙。他發現中國除了總部員工學歷比較高之外,分店裡擁有大專以上學歷的員工竟不到10個。8年前,他開辦「幼獅計劃」,到中國前100大的大學召募新血當儲備幹部,目前已有幼獅升到區經理,店長也比比皆是。(延伸閱讀:台灣年輕人為何不愛科技公司、只想進王品?

2013、2014年王品中國的營收以30%、40%的速度成長。自創品牌鵝夫人也連續3年摘下米其林一星殊榮。(延伸閱讀:完整名單/台北米其林公布 這24家餐廳厲害在哪裡?

要求「精準具體」,傾聽員工心聲

李森斌到任半個月,總部員工最大的改變是,走路得飛快地用跑的。一旦會議室報告內容不夠具體,面對詢問又支吾其詞,會議室熟知「斌哥」脾氣的老王品人,就開始擔心那位主管可能被轟下台,氣氛凝重得沒人敢吭聲。

王品集團發言人朱文敏貼身觀察,前執行長楊秀慧總能耐心傾聽每位主管陳述己見,即使言不及義,非到萬不得已不會打斷。李森斌則是要求主管精準、具體,討厭空話和不知所云,打斷無謂的報告從不手軟。

「我們學會盡可能長話短說,講重點,省略沒有意義的虛詞,」來王品才一年就歷經兩個執行長的朱文敏說。

「集團內的店長、主廚都會輪調,他希望自己帶出來的將士,無論到哪個事業處都是最優秀的,」一位他帶過的員工始終記得李森斌這番話,李森斌帶兵打仗一向不假辭色,是個治軍嚴謹的總教頭。

他也強調企業文化。李森斌在大陸有一半時間都在巡店。到門市,他不只是打招呼和試菜,最重要是和員工握手、擁抱。過了中午用餐高峰,就會和一線員工圍圈而坐,開起「斌哥聊天室」,有問必答,也傾聽員工的想法,最重要的是,把企業文化深植在他們心中。

重建股票激勵制 培養主管成為創業家

找回「初心共鳴」正是李森斌回台改革的第一步:找回王品創業時的初心,讓創業精神再生並融入每一個王品人的血液中,才能再一次贏回消費者共鳴。

為了找回創業精神,李森斌希望大幅調整王品的股權架構,重建股票激勵制。

李森斌透露,他將提報董事會,把王品轉型為控股公司。母公司投資部份成立新品牌的子公司,而子公司就能像創業初期一樣,讓店長、主廚、總經理到董事長等高階主管依比例入股分紅,凝聚向心力。

另外,為了讓每個主管都成為創業家,他也會將庫藏股用來激勵經理級以上的主管,由他們帶領店長主廚往前衝。

他即將推出的「群將計劃」。不見得每個人都適合創業,而王品現階段也很需要守成力強的「興業家」。

另外,品牌的重新定位也刻不容緩。在開出今年原計劃的新品牌後,李森斌明確表示,將暫停推出新品牌,全力改造既有品牌。

暫停推出新品牌,改造舊品牌

李森斌要求王品人重新翻開塵封已久的服務和菜色品質政策,複習「不是好菜不上桌」的菜色七大標準,以及「就算吃到最後一口仍不滿意,也要再補上一份」的顧客滿意服務。

他把旗下17個品牌,依照獲利、營業額和顧客滿意度,分成A、B、C、D四組,從C、D兩組開始,站在顧客角度,重新檢視品牌做調整,「一切以顧客為中心,也是王品當初成功的原因。」

品田牧場和西堤,就是被李森斌率先點名好好改進的品牌。(延伸閱讀:紀坪:STP行銷策略──王品的曼咖啡為何失敗?

品田牧場曾是國內市佔率第一的炸豬排店,如今被勝博殿遠遠拋在後頭,問題出在為了降低成本,將就選用次級食材。他已下令品牌負責人把幸福感找回來。

西堤則被他點名,單價跟品牌設定不符。「從前西堤套餐只要298元,吸引不少年輕族群光顧。現在訂價提高到400、500元,學生根本吃不起,店裡一點年輕活力也沒有,」帶過西堤團隊的李森斌感嘆。

李森斌的台灣改革大計,正如火如荼進行,品牌總經理也各個繃緊神經,因為要是成果無法見效,他們會被押著到董事會報告,再不行就會被換掉。

擔不擔心內部反彈?「人同此心,心同此理,」面對外界質疑,李森斌並不擔心。他樂觀地說,他去大陸時,當時那裡是人心崩壞,台灣只有衰敗,基礎和團隊都還在。現在就是全力以赴。

接受《天下》專訪完,李森斌就準備出發前往高雄,他已經連續一個星期南來北往,分批參加每年公司高層和員工家人的家族聚會。他的黑色皮質TUMI雙肩背包重到女生單手提不起來,但當過職業軍人三年的他,輕而易舉背上肩。

那畫面就像他把創立25年的台灣王品扛起來。雖然創業伙伴一個個離去,只剩下他和陳正輝;即使消費者不再把王品視為用餐首選,外界也沒人看好,他也依然要昂首闊步向前走。

「只有想不到,沒有做不到,」李森斌道別後,笑著留下這句話。


李森斌
出生:
1962年
現職:王品集團執行長
學歷:中興大學企管碩士
經歷:西堤、聚、王品、藝奇事業處總經理、王品中國董事兼執行長


王品
成立:
1993年
創辦人:戴勝益
董事長:陳正輝
資本額:7.7億元
主要業務:餐飲業
員工數:兩岸14000人(台灣9000人)
目前店數:台灣276家、中國144家、海外2家(截至4/16止,共422家)
經營成績:台灣第一大餐飲集團,25年來在兩岸成功創立超過20個餐飲品牌,全球總店數超過4百家


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