【疫情中一起前行 #1】從資安演練到抗疫實戰 曾宣布不放無薪假的友達 更保障復工後中國廠區員工的工作權

友達永續長古秀華分享這次的防疫策略。

友達光電提供。圖片設計/Winter

新冠肺炎蔓延全世界,每個地區的疫情都不一樣,跨國公司該如何有效防疫?在全球擁有3.8萬名員工的友達光電,早在1月中疫情尚未大規模爆發時就召開防疫會議,友達是怎麼提前規劃、超前部署?

疫情中一起前行系列】新冠肺炎影響全球,也改變了你我的生活。面對疫情,我們不斷調適與學習,共同建構安全的社會與台灣。

「CSR@天下」從企業負責人的視角出發,呈現他們在疫情中的學習、反思、成長與改變,為你我與社會加油打氣。我們將一同走過挑戰,迎來新的篇章。


2020年4月初,正要走進友達全球研發中心(GRC)廠區,門口警衛便指向洗手台示意要先洗手,接著量體溫、換證件及掃QRCode填寫健康自我診斷聲明書,沒戴口罩者不能進入。光是確實地完成這些步驟,就花了快5分鐘。

訪客進入友達都必須在外面的洗手台先洗手。圖片來源/友達光電提供

走進辦公大樓,隨處可見宣傳標語要大家保持距離、勤洗手,友達更發揮面板專長,將4片大面板組裝成拼接牆,輪播各式防疫資訊。也在固定時間播放廣播,讓公司吉祥物Yoyo和Dada提醒同仁注意最新疫情。

身為面板雙虎之一的友達,防疫也發揮專長,用面板做成拼接牆公告訊息。圖片來源/鄭宇茹攝

會議室裡,座位間也有間隔,藉此保持距離。採訪開始前,公關人員先拍照記錄每個人的位置,確保會議室中若有人不幸「中標」(確診),友達能在第一時間知道彼此的相互關係,迅速做出處置。

友達3月底便採取分區辦公,將原本在總部的主管調派到4分鐘車程外的GRC廠區,會議改以視訊為主,降低營運風險。

「我們做的所有事情都是防疫、防堵,讓員工安心、讓公司可以持續營運,這是我們的基本原則,」友達永續長古秀華說。

不放無薪假、保障工作權

在全台受疫情影響而有上萬人被放無薪假時,友達董事長彭双浪3月中就表示沒有放無薪假的計劃。友達更持續招聘員工,改用線上面試,降低求職者的染疫風險,今年已面試超過600人,確定錄取145人。

為了因應疫情,友達改採用線上視訊面試。圖片來源/友達光電提供

在中國大陸超過2萬名的員工,友達則使用微信公眾號(類似Line的官方帳號)和當地員工溝通,從疫情開始到現在發了超過60篇文章。古秀華解釋,「主要是要讓員工知道,我們隨時歡迎你回來,封城結束後,你的工作權是被保障的。」又或是在家鄉要注意的事項,「裡面都會寫一些讓他們覺得暖心的內容。」

給員工充分的資訊,減少恐慌

新冠肺炎為全球型疫災,有太多新資訊,但每個人的認知不同,因此友達在衛教上用了電子報、影片等不同管道做了很多防疫意識、教育的宣傳,例如差旅結束、回家,要如何跟人保持距離?如何量測體溫?友達都有自主管理相關的控管跟建議。

友達的資訊來源主要有兩個,分別是防疫專家和政府資源,「政府所有的公告,有一組人隨時在監控,然後轉變成制度與守則,讓員工能夠遵循,不然員工會一直打電話問,這會造成另一種恐慌。」古秀華表示,友達第一時間獲知消息後,當天一定會開會討論對策,下午就會公告,員工便能隨時調整。

他強調,衛教不只規定可不可以,還有心理層次的問題,所以友達也請外部的專家來協助有關心理、環境衛教的部分。

當友達的員工遇到問題時,第一時間會找的便是「維力中心」(Wellness Center,醫護室)。因此,疫情間為保護維力中心的醫護人員,友達會告訴醫護人員如何進行相關的流程操作與應變。

古秀華舉例說:「醫護人員會先問員工體溫、旅遊史,接著告訴你要到哪裡,而且不能搭乘大眾交通工具,會給單子指引下一步。再來是你要通知誰、誰會關心你、回到家要怎麼做等等,」維力中心的服務不會中斷,並給員工知識性的指引,減少恐慌。

行動網路時代用科技來防疫

除了電子報、廣播以及拼接牆,古秀華表示,現在是行動網路的時代,友達原本就有一個綜合性的My AUO App,其中一個應用程式Lohas,平常主要是用來和員工溝通公司的大小事,在這次防疫中也扮演了傳遞訊息的重要角色。

友達My AUO中,會將與防疫相關的應用程式放在最顯眼的位置,並用紅線圈起來。圖片來源/友達光電提供

此外,因應疫情,友達特別在My AUO裡新增兩個應用程式,一個是讓員工填體溫和其它資訊的「防疫健康管理」。古秀華說,因為是緊急需求,技術部門從過年就開始開發並在開工後兩天內完成,「這是因為平常有在練兵,才能這麼快。」

為了避免群聚用餐,友達在餐廳增設隔板,並規定技術員以外的員工直接在座位上用餐,因此也開發了訂便當的應用程式,員工可以點選接下來兩、三天的餐點,並由團膳公司分樓層送餐。

為了防疫,友達將餐廳所有位置加上隔板,減少傳染風險。圖片來源/友達光電提供

在My AUO裡也有差旅系統,並用顏色標示紅、橘、黃區,只要是紅區就是禁止出差。但當地或外派的員工,有需要移動友達就會公告高風險的警示。如果必須出差,友達也會提供差旅防疫包,並搭配擁有世界上最大的醫療和旅行安全服務的國際SOS資源,通知公司哪些人已在海外,同時更新所有風險。古秀華強調,友達不斷公告相關資訊,為的就是要讓同仁及家屬覺得安心。

現代社會人手一機、隨時上網,友達也利用App做公告推播,讓員工第一時間掌握資訊。圖片來源/友達光電 

海外的商務同仁則會主動召回,也會追蹤航向軌跡,確保員工安全回國。如有任何疑慮,就是14天自主隔離,「我們都有一個控制系統,然後裡面都會有衛教資訊,」古秀華說道。

此外,在中國大陸因為很多員工來自外省市、年紀又輕,特別需要心靈上的支持。友達便開發出只要手機按一個鍵,心理關懷和諮詢解答就能及時與員工互動的「小e」。

原本友達在當地已有7885(請幫幫我)、8585(幫我幫我)的員工服務專線,古秀華說,「技術員很習慣這樣的體系,(小e)這裡面還有組織氛圍調查,員工可以直接填寫現在最害怕、擔心什麼?需要公司給什麼協助?大陸的心理諮商師就能給予服務。」

平時勤演練,才能快速應對災難

目前友達約有2萬名員工在中國大陸、1.8萬名在台灣,還有一些員工在各國。古秀華表示,這次防疫不只是台灣,更是全球的事務,且狀況和時間先後都不一樣,「讓這次的防疫啟動變得很複雜。」

友達在1月13日各單位就開了防疫會議,甚至在會議前就開始準備物資。過年前開了整合防疫會議,確保所有控管在年假前準備好;到了年初四,便啟動了「全球營運持續應變指揮體系(BCP)」開始全球防疫。

友達為何反應如此迅速?古秀華表示,友達的環境安全衛生中心裡有一個監控的單位,「這個監控單位對公司非常重要,裡面包括公司目前可能的災害,還有災害的類型。」

武漢地區開始出疫情時,友達在中國大陸的安全委員會和人資的例行會議就啟動機制,從安全的觀點討論現在最重要的議題是什麼?又或是當地的法令政策是否對營運造成衝擊?當兩個會議一對焦,就會知道發生問題了。

接著便通知環安單位開會,「HR會開防疫物資、人員管控還有復工的會議,假設過年間發生事情該怎麼辦?」接著,大家開始同步前進。然後1月22日再開整合性會議,以防各做各的會有破口或斷鏈。

年初四,當友達確認是全球性災難時,總經理便啟動了BCP。古秀華回憶,「開工後第一天就又開會,每一組都要報告,環安會報告全球疫情,還有全球各個廠區狀況,HR報吿跟人員的溝通、物資的準備、人流物流相關的問題。接著業務單位彙報可能的影響,採購報吿原物料能不能及時就位,供應鏈哪裡會斷鏈等,」整合後就做出決策。

古秀華表示,友達有很多不同的委員會、機制,平時就有演練,啟動後各單位就會自動運作,「這在公司已不陌生,友達在CSR上有一些不錯的成績,其實就是公司治理,因為要做好這些事,不會是一夕間就全部動起來。」

友達每年會設定不同主題進行BCP演練,像是颱風、地震、資訊安全等。古秀華說,「本來2020年主題是資安,這在全球風險管理裡排前幾名,第一名是氣候變遷。只是沒想到居然是疫災,剛好讓企業重新思考這些事情對全球營運的影響。」

大廠拉小廠,協助供應商

開工後,友達也在短時間內整理了一本手冊,內容包含如何規劃組織、物資準備、員工關懷、員工廠房進出管制、用餐、宿舍管理等,然後透過供應鏈主管、副總親自發給供應商。

友達了解,突然在短時間內做很多事情,有可能會遇到人力不足、方向要調整等。古秀華表示,供應商遇到問題時也會來問友達,「我們有很多的資源共享,是我覺得這次還不錯的地方。」

防疫3C,串起全球營運

友達的防疫策略,是先成立緊急應變小組,接著評估及盤點事件的影響並即時掌握政策、法令,在資訊透明的前提下,建立順暢的溝通及匯報管道,最後則是持續業務營運計劃。

古秀華表示,友達在此次的防疫核心共有3個C,分別是common system(共通性的平台)、control(中央控管)以及communication(溝通)。

需要有共通性的平台是因為這次疫情從武漢開始,然後再到各個地區,「處理防疫有不同的level,不同的國家都有疫情,防疫小組做的事情又要深、又要廣,所以需要一個共通的平台。」古秀華說,防疫上全球做法一致,但有些部分要因地制宜。

中央控管則是指友達負責統一調度海內外各廠區疫情資訊及指揮應變作為的BCP,成員有董事長、總經理及人資、業務、供應鏈、財務等高級主管。古秀華表示,防災是為了要防堵疫情、減少災害,一旦有任何狀況(確診或疑似案例)都要馬上調整,讓可能的災難很快地被控制。

接著,友達需要掌握所有的政策跟法令。古秀華指出,在中國大陸時常更新政策,「比如說,台灣的外派同仁回去後必須集中管理,或回去後必須遵守特殊規定。口罩能不能送?如果不能送怎麼辦?」這也會影響人流、物流、金流,都要評估、掌握。

舉例來說,中國大陸剛開始有確診消息傳出時,友達已開始盤點所有防疫物資跟設備的準備。此外,新加坡疫情剛爆發時口罩不足,友達就從歐洲寄過去;現在中國大陸趨於穩定,變成歐洲需要口罩,就會從中國大陸進口到歐洲,全球調度、互相幫助。

溝通上則是先弄清楚溝通的目的。他舉例,員工擔心疫情對自己的影響,「所以要從利害關係人在乎的事先溝通,因為外面的資訊串接上是不連續的。」

世界各地的員工也會想要知道公司的運作狀況、目前的防疫等級為何?古秀華表示,「防疫的等級是因應不同的狀況,所以讓員工知道現在是等級幾、你要做什麼、公司會保護你什麼、你要配合什麼。」

古秀華說,友達的防疫作為寫起來很簡單,可是做的事情很多,從清潔、消毒、衛教、外派人員安置、同仁與訪客、承包商的防堵和分管,以及中國大陸復工的準備,「可能在某些區域我們做清潔、消毒、衛教的同時,中國大陸已經復工了,我們就開始要找人,全球就是這樣動起來。」

持續檢討,防患未然

友達也意識到,風險管控不會只有防疫一件事。古秀華舉例,如果是複合式的災難(疫災加上火災或地震),友達能不能因應?「當不是一次性的災難,是延續性的災難時,就必須有不同的作為。」

此次友達找了外部的專家加入,像是找BSI(英國標準協會)來告訴友達所有防災的面向。為了海外員工,也找了具有全球專業規格服務的國際SOS,加上另一家台灣的公司來輔導友達,看相關配套是否做得好。「我們是自己跑、自己設計,然後再加上專家的建議,」古秀華說。

從防疫第一天到現在,友達不斷開會檢討有沒有哪裡沒做好?如果做到BCP,標準是什麼?須不須要重新評估?

最後是全球營運的風險管控,所有的運作模式、全球風險,有沒有被控管?像是恐怖攻擊、國際貿易、還有因為這次疫情人類的生活習慣被改變,友達可能的風險是什麼?

「到目前為止,我覺得還可以,不敢說完全不會有問題,但我們是盡量把破口縮到最小。」採訪時,古秀華不斷強調這次的疫情很特別,且影響層次很深,而友達能做的,就是把每一步都做紮實,並提前做好準備,然後時刻檢討、調整,來面對未知的風險。


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