當公司經營面臨困境，許多決策者或許就先砍掉員工福利、公益預算，決策者認為這是節省開支最快的方式，也相對不影響業務。但星巴克前董事長、前執行長霍華．舒茲面臨2007年的困境，堅持股價跌到剩7塊也不刪員工醫療險，為什麼？
當你的公司股價下跌，股東們要求你砍掉給員工的醫療保險項目，讓公司能減少損失、轉虧為盈，你會怎麼做？
星巴克前董事長、前執行長霍華．舒茲（Howard Schultz）在2008年星巴克面臨經營衰退時，便遇過這種情況。他沒有同意股東的要求，反而認為企業經營不可能每一項決定都和經濟有關，和人的連結也很重要。
2020年新冠疫情肆虐衝擊產業，許多企業開始將員工福利、公益專案等貌似與業務沒有太直接相關的「非必要」預算刪除，CSR@天下因此摘錄《平地而起－星巴克與綠圍裙背後的承諾》第四章〈從根本做起〉部分段落，希望藉由呈現舒茲當時做決策的各項考量，給企業負責人參考。
很多時候看似短期不獲利，卻能為員工、顧客創造價值的事，其實才是更重要、更能為公司創造價值的決策。
正視問題，找回核心精神才能讓品牌變得特別
星巴克在2008年的衰退，不能責怪任何一個錯誤的決定、策略或是人。就像一個鬆掉的線頭會一吋一吋地扯散整件毛衣，公司的損害也是日積月累而成。即便我不再監督每日營運，對於公司逐漸走下坡，我依然難辭其咎。
2007年，公司的衰退在我眼中變得更明顯，尤其是當我進了店裡。現磨蘇門答臘或哥斯大黎加咖啡豆的濃郁香氣變得微弱到幾乎聞不到了。有時候當我走進了一家店，只聞到我們的新產品早餐三明治傳出的燒焦起司味。我們為了提高效率而安裝的全新濃縮咖啡機太高了，顧客看不到咖啡師製作他們的飲料，而咖啡師也無法以我在米蘭深受吸引的那種方式，和顧客輕鬆交流。
公司在營運方面做出了許多差勁的決定，例如開店的地點、在店裡除了咖啡還要賣什麼產品、如何培訓咖啡師，以及要如何包裝及儲藏自家烘焙的咖啡豆。有許多選擇在當時看起來似乎是對的，而且就實質上來說不成問題，但是總合在一起卻削弱了店內體驗以及我們的品牌。
那年的情人節，我在發給資深主管的機密郵件中，表達了我的擔憂：「我們迫切需要做出必要的改變，喚醒我們心中對真正星巴克體驗的傳承、傳統及熱情，」我寫道，「讓我們找回核心精神。積極創新、採取必要手段，再次讓星巴克和所有其他的咖啡店有所區別。」
有個人，我至今仍然不知道是誰，把我的備忘錄洩漏給媒體，以至於原本應該是私底下承認失敗，卻演變成一場丟臉的公開新聞事件。網路充斥了批評我的評論，陳腔濫調的頭條宣稱星巴克危機四起。
接下來的幾個月，我們的財務表現顯示出我的擔憂成真。零售公司的營運狀況指標之一是單店業績同期比較，也就是現有商店每年收益的成長或虧損率。將近20年來，我每天都很早起。自己煮好咖啡後，我會去電腦看看前一天的單店業績。那些數字通常傳來好消息。在我大部分的職場生涯中，單店業績同期比較成了慶祝的理由。過去16年來，星巴克的單店業績同期比較成長高達5%以上，在零售業是令人刮目相看的成績。
然而，在2007年秋天，我坐在電腦螢幕前開始失望地搖頭。單店業績同期比較不斷下滑，其中的訊息令我坐立難安。銷售減緩的情況比螢幕顯示的數據更甚，這可能會影響到人們的生計。身為星巴克的執行長，我每天都背負這個重責大任。現在身為董事長，我覺得自己像是一艘船的前任船長，這艘船快沉了，但我卻沒有多少力量能解救它。
到了那年年底，單店業績單季同期比較跌到剩下一個百分點，這是我們自從1992年以來最糟的表現。
我從沒打算回任執行長，但我對公司的熱愛以及對員工和他們家人的責任，促使我在2008年1月重返這個崗位。我回到駕駛座之後，勇敢面對公司的全面挑戰。
除了我們自己造成的問題，我們也面臨了消費行為的重大轉變，速食連鎖店及獨立咖啡店與日俱增的競爭，經濟方面即將爆發金融危機，摧毀上兆美元的個人財富，刺激信貸緊縮、房市崩盤及高失業率，然後快速發展為全面性的全球經濟大衰退，結果帶來的不確定性循環將會在未來掌控這個國家許多年。
星巴克的主管和我必須在這場經濟風暴中找到方向，同時解決我們自己的麻煩。
我在成長的過程中，跟一群來自四面八方的人學會下西洋棋。他們固定在一大片公共住宅區及附近公園裡處處可見的長椅上下棋。
我想不起最初是怎麼被那一群穿著皺巴巴，年紀及背景各異的下棋人士所吸引，我大部分的朋友都不感興趣。不過當我開始觀察這些下棋的人，我發現他們默不作聲的投入、內心的運籌帷幄以及彼此競爭的情誼，就和史卡利遊戲及棒球一樣迷人。
我父親不喜歡下棋。我想是它令人沉迷的特質引起他的反感。雖然他研究棒球的策略，但他不是一個沉思型的人。或許他兒子喜歡和他的本性這麼不同的東西，讓他覺得不自在，或者感覺受到威脅。無論他的理由是什麼，他討厭西洋棋的程度足以令他禁止我在公園或家裡下棋。但我實在太喜歡了，不想遵守他的規矩；只是我也不想挨揍，所以我偷偷跑去公園的某些區域，從我們家的公寓大樓走路可以到，但是距離夠遠，所以被認識的人看見的機會微乎其微。
對我而言，下棋不單是為了贏棋，也是要想辦法精進棋藝。下棋需要的深謀遠慮及複雜性令我驚嘆不已，我藉由觀戰和提問來學習規則。你為什麼把你的城堡移到那個方格？你要怎麼吃掉他的皇后？我的老師就是那些下棋的人，他們是公園裡經常出現的熟面孔，我猜想他們都沒工作，然而他們的才智是無可否認的。他們耐心地回答我的問題，把知道的都告訴我。我全神貫注地聽取他們的指導，有幾個甚至給我和西洋棋有關的破爛小冊子及折角的書籍。我會藏在我的床底下，不被我爸瞧見，然後趁他不在家的時候拿出來看。
有一天，我坐在某個固定來下棋的人對面，走了一步顯然令他大感失望的棋。他皺起了雜亂的雙眉，俯身看著棋盤，然後低聲地說：「孩子，好的棋士知道怎麼跟對手和棋盤下棋。」
「這是什麼意思？」我問。
「對手是單向的，」他說：「不過棋盤有這麼多角度，而好的棋士知道怎麼對付所有的角度，在棋盤上走出有力的棋步。」他建議透過更寬廣的多向度鏡頭來檢視棋盤，對我的棋藝有如神助。
現在回想起來，這也幫助我領導星巴克，特別是在我回鍋擔任執行長時。當時有好多角度需要考慮。
星巴克的衰退不是單一的過失所造成的，所以要改造公司回到良好的狀況，同樣需要許多步驟的組合。在公司內部，我們把星巴克歷史上的這段期間稱為「大改造」。我把這段緊繃又刺激的時期寫進了我的第二本書，《勇往直前：我如何拯救星巴克》（Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul）。
我們採取的步驟將會把公司塑造為期望中的樣貌。
我總是說，在我們促進人與人之間的聯繫，包括在我們的店裡、社群及辦公室時，這就是星巴克最美好的狀態。要達成這種無形的目標，需要無數的細節加總在一起：友善的咖啡師以專業手法為你準備飲料，讓人感覺新鮮又熟悉的店內裝潢，飲料能反映出顧客的多變生活風格，店長擅長帶領團隊並監督預算，工作夥伴得到照顧和公平的報酬。這些要件和公司的收益及利潤沒有直接關係，但是當它們結合在一起，便能為顧客打造出我們內部所說的星巴克體驗。
我們在這些年來不斷背離這些元素，造成了微妙的傷害。我們失去了讓星巴克變得特別的願景，也逐漸不在乎細節。
我一回任執行長，立刻召集了包含新進及資深夥伴的小組，展開腦力激盪高峰會。創意公司SYPartners精心策畫，把這場會議設計成一種體驗活動，就像我們的咖啡店一樣。SYP團隊引導我們進行練習，帶動音樂、藝術及商業的談話，並且激發個人對話。我們個別省思夢想，誠實面對公司的狀況。我們為何失敗？要如何以不同的角度去看市場？我們能如何重新構想星巴克，但是仍堅守我們的價值及傳承？
這場高峰會是啟發及想法的衝撞。不久前，我們用心寫下一頁備忘錄，清楚表達了一個全新的願景，以及達成目標的步驟。我們把名稱訂為「轉型議程」，並且發送給辦公室的每一位夥伴，以及每家店的店長。
星巴克的轉型議程與七大步驟
備忘錄中提到，我們的目標是成為「全世界最有組織及值得敬重的品牌，以啟發及培育人文精神聞名」。
接下來在備忘錄中總結出七大優先步驟：受到大眾認同為無庸置疑的咖啡權威、以更好的訓練及全新福利雇用及啟發我們的工作夥伴、重新激起顧客對我們品牌的情緒依附、在世界各地展店，但設法讓每一家店感覺像是當地社區的核心、在道德採購及環境衝擊努力方面成為領導者、打造適當的全新產品，幫助收益成長、實行效率及獲利更高的商業模式。
夥伴們把備忘錄貼在辦公桌旁，還有店裡。這項任務為他們之中的許多人帶來一種全新的使命感。星巴克再次把目標提升到超越咖啡及獲利。我們有理由超越自己的高度。這七個步驟也帶來一種安全感，因為這是一份藍圖，引導夥伴如何花用他們的時間及公司的錢。
接下來的2年，星巴克引進新產品，例如星巴克VIA即溶咖啡；我們更新店內裝潢，展示咖啡豆並強化社群情感；我們在牆上掛著出色的巨幅咖啡農場照片，或是出自當地藝術家之手的畫作；許多店面都在公共座位區設置了長桌；我們升級店內的技術，讓夥伴為顧客的餐點結帳時變得更容易；我們汰換濃縮咖啡機，改用較低矮又美觀的款式；我們開始在社群媒體上和顧客溝通；我們提高對世界各地咖啡農的支持；我們的咖啡店裡再次瀰漫了現磨咖啡豆的香氣。
關閉分店、重新訓練員工，從根本做起是最重要的事
2008年2月的某一天，我們在全美同時關閉7,100百家分店，以便重新訓練我們的咖啡師製作濃縮咖啡的手藝。關閉分店同時達到兩項目的：一來能有效地教導13.5萬名咖啡師如何正確傾倒濃縮咖啡和蒸熱牛奶，立刻改善數百萬份飲料的品質；大舉關閉分店也成為一種公開說明：星巴克是認真想要變得更好。
在所有的步驟之中，最有價值的一項是在我們的咖啡店內，把重心放在夥伴身上。
當你創立一家公司時，你不能高高在上地指揮運作。你沒本錢這麼做，你要考慮到每個細節。
在星巴克歷史上風雨飄搖的這段時期，我們需要讓自己回歸到細節上。星巴克的主管，包括我在內，停止從3萬呎的高度來管理價值100億美元的事業，而是單純從零售商的角度去思考。
「這件事至關重要，我們必須回到事業的根本，從根本做起，」我在某一場會議上這麼說。「讓我們從根本做起吧！」我是真心懇求，舉起了雙手。從根本做起後來成為我一再重複的口號。事實上，有天當我穿越星巴克店面建築師及設計師的辦公區，有一張海報吸引了我的目光，我忽然停下腳步。那是一雙沾染泥濘的手，掌心朝上，框住一句話：「世界屬於不怕弄髒手的少數人。」我借用了這張海報，把它拿去8樓，掛在會議室的牆上，這樣每次開會時，星巴克的執行團隊就會看到它。
置身泥濘中也意味著我們事業成功的強大力量，究竟存在於何處。不是在會議室裡，而是在基層、在店裡，和我們的店長及咖啡師一起。
星巴克咖啡店的每一位店長，實際上都是監督價值百萬美元事業的企業家。要改善公司的財務表現，我們需要全美將近1萬名店長能增加他們單店的業績和獲利、我需要每位店長都能覺得自己該為各自店裡的表現負責。每個人都需要明白自己需要付出什麼，以及公司的生存處於危急關頭。他們也需要實體上在相同的空間裡共處。店長們肩並肩圍坐在桌旁，聊聊他們聽到些什麼，交換故事、彼此學習，感受夥伴之間的情誼。我需要成為他們之中的一分子。
我想把數千位店長聚集在同一座城市裡，每次花費3,000萬美元，但是公司正在設法削減支出，我的想法遭到反對。一場為期4天的領導階級會議似乎像是白白地把錢扔到水裡。我力勸董事會要理解，這場會議是一種值得的投資。經過一番熱烈討論之後，我得以說服他們，讓他們明白在這個時候投資在我們的夥伴身上，是我們所能做的最重要的事。
當志工修復城市，找到店面與社區的連結
許多城市想要接待我們，但我們選擇紐奧良。雖然當時是2008年，但這座城市依然尚未從2005年卡崔娜颶風的摧殘中復原。這場會議是在會議中心舉行。我們裝飾了2層樓高的展示館，讓我們的店長都能沉浸在咖啡的故事裡。現場有將近1000株咖啡樹，代表我們採購的咖啡豆生產國。夥伴們走進仿造的咖啡農場，成排的綠咖啡豆散布在長長的露台，彷彿是在太陽下曝曬。他們參觀一座仿製的烘焙廠，裡面有一座現場組合的大型咖啡烘焙機。他們參加咖啡杯測，溫習他們所知的內容。
我們把重點放在基礎訓練上，比方說咖啡教育，以及加強顧客服務、提升管理技能。不過我也希望這場會議能鞏固我們的價值，確保我們的夥伴不只是把星巴克當作一門賺錢的生意。
在展開關於咖啡的會議之前，我們先重新喚起公司的價值。每位與會者都要當一日志工，前往紐奧良遭受卡崔娜颶風摧殘最甚的社區，包括住家及店面都殘破不堪的九衛區。颶風走了3年，那一帶依然是剛遭遇洪水摧殘的模樣。許多房屋依舊無法住人、公園長滿雜草，裡面的長椅殘破生鏽地棄置在那裡。傾倒的建築不曾重建，關門的店家從來不曾重新開張。
星巴克的夥伴們搭乘巴士，在公園及社區下車，聽從我們抵達之前便聯絡好的當地非營利組織指示，進行粉刷、清理、種植及建造。這些團體從不曾一次接待數千名志工，他們的指導人力或鏟子都不足。所以我們自己買了價值100萬美元的物資，分量足以裝滿兩部租來的卡車。在會議期間的每一天，我們的夥伴都會花5小時為紐奧良盡點心力。在一座公園裡，我們種植6,500百株沿海草、裝設10張野餐桌，並且鋪了4部傾卸卡車承載量的護根物。在一座舉辦中學美式足球賽的體育場，我們的夥伴刮除並粉刷1,296個階梯、12個入口坡道、數百碼的扶手，還有半哩長的圍欄。
我的志工時間用來幫忙粉刷我們在那一週修補的86間房屋之一，讓那些家庭能搬回去住。有很多人花時間和歷經卡崔娜的男男女女交談，聽到的不只是關於個人犧牲和損失故事，還有鄰里的相互照應。在紐奧良，社區的力量及復原力是如此鮮明。
我們正在替一名較年長的消瘦男子整理他家時，他開口說：「你要是放棄的話，不如乾脆躺下來等死算了。」我們不只把人們的家還給他們，同時也幫助找回他們的尊嚴。
我們做了大約5萬小時的志工服務，為這座城市帶來一點幫助，不過這也提醒了我們的店長，他們能為自己的社區做出哪些正向的影響。
選擇做出對顧客正確的事，不只是營利
到了最後一天，我們把大家聚集在超大型的紐奧良巨蛋體育館。我想誠實談論公司面對的問題內容，以及該如何加以修補，同時樂觀面對我們的處理潛力。在我沒有準備講稿便走上舞台之前，有幾位同事力勸我不要揭露銷售業績有多低，或是公司對外在影響是如何缺乏招架能力，以免嚇到大家。假如店長們知道情況有多糟，他們可能會離開公司，或是失去對領導者的信心。
我回想起我從一些精神導師的身上，例如霍華‧畢哈，學到以真相的力量來克服挑戰。面對這群有能力翻轉公司命運的人，我不能放棄誠實。他們需要了解更多，才能做好他們的工作。我也相信，真相能讓他們對我們的信任，以及他們對公司的承諾，更加堅定不移。因此我也相信，與其害怕得跑掉，他們會抱持希望，為我們的目標團結努力。
「我們在此齊聚一堂，歌頌我們的傳承及傳統，同時也針對我們身為領導人該負起哪些責任，做出一場誠實又直接的對話，」我上了台之後這麼說。「我們不是一家完美的公司。我們每天都會犯錯。」我解釋我們正面臨了或許是打從經濟大蕭條以來，最困難的經濟狀況。「這是真的，不是鬧著玩。」我說明人們不如以往那麼有錢，星巴克更常成了一種權衡性的購買。
我們的店長需要明白，他們如何能成為解決方案的一部分。「把它當作是你自己的事，這是什麼意思呢？」我問在場的每個人。「當你知道，你遞給顧客的飲料並未達到濃縮咖啡的最佳標準，這又代表了什麼呢？對於我們所觀察、體驗的事情，還有學習到的事，我們每個人都要負起義務及責任。」
假如拿鐵不夠完美，我允許他們把它倒掉，重新製作一杯。
我要求他們選擇做出對顧客來說是正確的事，也等於是給了他們當領導者的許可。我也要求他們把工作當成是自己的事，對自己、彼此、家人，以及那些來到他們面前、仰賴我們保存並提升星巴克體驗的人，都負起一份責任。
我強調說，我們過去享受的成功果實，並不是應得的權利。我們必須每天付出努力，一次一杯地累積而來。
最後，我請求他們不要只是提高業績而已。假如星巴克不是營利事業，我們就不會存在；假如我們不存在，我們就無法繼續打造人際連結，追求我們的核心目標，也就是我們一直努力想達到的，在獲利及社會責任之間保持微妙的平衡。
每位顧客都應該得到完美的飲料，並且在這個可能感覺失去人性的世界上，得到人性的對待。提醒我們的夥伴別忘了這個雙重角色，這就是我們這次紐奧良體驗的目的。
「星巴克品牌的力量並不是某種外在的力量，」我在結尾時說。「這力量來自於你。」
會議結束後，數千位店長帶著全新專業技能及更多的體驗，回到了分布在全美各地的門市裡。許多人相信，他們擁有潛力能翻轉公司的未來。他們也渴望這麼做。
耗資數百萬美元的會議得到的結果無法量化，但如果不是這樣聚在一起，我深信星巴克不會從谷底翻身。
股價跌再低，也不該刪除員工的醫療照護
在這段轉型期間，有一天星巴克的股價跌到每股不到7美元，從2006年的高點跌了超過8成。在那段期間，我接到一位焦慮不安的股東來電，他把錢交由一家大型金融機構管理。
「霍華，我們持有這檔股票一段時間了。我們知道你承受莫大的壓力，我們深深感覺到，現在該砍掉員工的醫療照護福利了。」多年來，星巴克花在工作夥伴身上的醫療保險費用，遠超過咖啡部分的錢。在2000到2009年間，每位夥伴的醫療照護花費高達將近50%。「大家都會明白，你別無選擇。」他告訴我。這是一通簡短的來電。
我們當然有選擇。沒錯，刪除或減少夥伴的醫療照護可以立即提升收益，華爾街會大聲歡呼。但是這對數千人和他們的家人來說太不公平了，而且瀕臨不人道的界線。這麼做也會打擊士氣，破壞信任。我知道我們絕不可能再有機會恢復。
一家公開上市的公司要對投資者負起信託責任。為了替他們獲取長期價值，我向來抱持的信念是，公司必須首先替它的員工以及顧客創造價值。不幸的是，華爾街並非總是以相同的態度來看待這一切，而且往往把醫療保險，或者比方說紐奧良會議這類的投資，當成是減損利潤的事。這種短視的觀點會減損公司的價值。
華爾街無法辨別目前支出的未來獲利，而且亟欲見到每一季的成長。這是短視心理的一部分，也成了現代資本主義的一貫問題。在維持公司成功的必須投資、風險承擔及不可避免的錯誤方面，都缺乏耐心及容忍。假如公司成了華爾街的共犯，害怕改造與改變、甚至是失敗的短期成本，絕對無法通過時間的考驗。
然而我也明白，星巴克所做的決策，不是每一個都會令人開心。有時候一個組織要存續下去，需要做出會導致個人或組織本身犧牲或損失的抉擇。
翻轉星巴克需要修正這些錯誤，而這會帶來痛苦。舉例來說，因為我們開設了太多咖啡店，我們必須關閉其中600多家績效不佳的店。因為我們在西雅圖的企業太過龐大，我們在總部進行裁員。為了獲利及維持企業，這些措施是必須的。這些措施帶給我的情緒耗損，和那些丟了工作、看著同事清掉辦公桌，或是把綠圍裙交出去的人所受的影響，根本無法相提並論。我收到夥伴們的電子郵件，說他們感覺遭到背叛，並且質疑我們是否信守我們的價值。我看到一張簡短的紙條寫著：「要提供令人振奮的體驗，豐富人們每天的生活。你是否記得這句話還算數的時候呢？我記得。」我從來沒有如此深刻地感受到，自己有責任要確保公司的成功能長長久久。
正因為如此，當股東打電話給我時，我才不去考慮刪除醫療保險的這個選項。儘管這麼做的話，可以立即獲得財務改善，但我們做的每個決策不可能都和經濟有關。
2011年，星巴克開始創下連續30個財政季度的最高營收及收益紀錄。以2007年一份外洩的備忘錄非正式啟動的轉型行動，變成了星巴克歷史的一部分，我們從重建過渡到了成長模式。
對我來說，轉型期是一個意外的發現：我見證了當每個人同心協力，實踐共同的目標時，可能會有什麼樣的結果。我們違抗倒閉的預期，而且蓬勃成長。
我擺脫這場困境，感覺自己獲得力量，心中納悶或許星巴克不該發展到超出我最初的設想。更進一步，也許我們能以從未想像過的方式，來善用星巴克的成功經驗與企業規模。這只是一個想法，直到它變成勢在必行為止。
《平地而起－星巴克與綠圍裙背後的承諾》
作者：霍華．舒茲 Howard Schultz、瓊安．戈登Joanne Gordan
出版社：聯經出版公司
出版日期：2020年6月5日