許多人認為，做為主管的權力來源就是支配與主導，但史丹佛商學院專門研究權力關係的教授葛倫費德指出，在適當時機擺出低姿態，反而能讓主管更有權力，團隊的整體效率也更佳。
很多年前，我參加朋友辦的一個晚宴。我們倆人因為小孩是幼稚園同學而認識，彼此因為興趣相投而成為朋友。當時，我正好共同主持一項女性領導人高階主管教育計畫，而她是一位出色的主管，不但有正職工作，業餘還在撰寫有關雙薪家庭的書。她的先生是史丹佛大學校友，兩人決定辦一場晚宴，邀請史丹佛大學商學研究所的幾位女校友，以及她認識的幾個教職員和一些熟識友人，一起談論女性領導力。
這是一個非正式的小型活動。當我正在仔細打量要吃什麼蔬菜沙拉時，一名性格開朗的年輕女性走近我，向我介紹自己並表明有人告訴她，應該和我在晚宴上見個面。她很好奇我對女性領導力面臨的挑戰有何看法。她說她在Google工作，有一些問題想請教我，問我是否可以坐一起聊聊。於是我們同桌用餐、討論，而我發現她是個很棒的夥伴：她熱情、活潑、開放，熱切地吸收著我提供的意見，也分享個人見解、觀察和經驗。晚餐結束時，我們互相道別。
「抱歉，」我問她，「請問芳名？」
「雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg），」她回答。我喜歡她，所以我想記住她的名字，聊天時我還不知道她是誰。（延伸閱讀：臉書營運長雪柔．桑德伯格：完美是我們的敵人，女超人是我們的勁敵）
從那之後，身為LeanIn顧問委員會的成員，我開始跟她變得熟識。不管在哪一方面，桑德伯格都很有影響力。她的名字出現在許多名單上。她當然很出名，而且很有錢。身為臉書這家全球最強大企業之一的營運長，這項職務既重大且面臨的挑戰日益增加，她必須巧妙處理這些職責所需承擔的利弊得失。
尊重他人、取得聲望能讓你獲得更多權力
但是，桑德伯格的個人實力——這樣的實力足以解釋她到目前為止所取得的成就，與她扮演的任何一種專業角色關係不大，而跟她處理人際關係的方式較為有關。
桑德伯格非常有才華也非常努力，而且她有非比尋常的專注力。儘管臉書目前仍然面臨被敵對分子濫用來對選舉流程造成危害的嚴峻挑戰，但我也相信桑德伯格可能是我見過最有愛心的人。她很熱情親切，讓人自然而然卸下防備，而且她有自知之明。
但更重要的是，她認真看待自己對別人做出的承諾。她樂於助人，也想發揮影響力，想成為有用的人，這一點從她維持人際關係的方式就能獲得佐證：她會介紹自己、提供見解和建議；她會推薦工作給別人，也會提拔員工、推薦董事會成員或顧問；她要求為她工作的人善盡職責；並建立社群推動她關心的事項。
當我們談論權力及權力的來源時，桑德伯格真心感到困惑：「現在還有人認為權力就是支配與主導嗎？」桑德伯格的權力並非來自操縱或控制，或施加壓力；而是源自於別人真心想跟她保持關係並報答她的關懷行為。
弱化權力是低姿態行事的表現，卻能產生極大的影響。它是我們建立關係與信任，讓人們對於我們的存在感到安全的方法。當我們想起有影響力的行動時，可能不會想到尊重他人也屬於這種行動。
但是，即使在競爭激烈的21世紀文化裡，表現對他人的尊重，卻是一種普遍可行又成功的權力運用方式，甚至還經常讓人獲得更多權力。仔細想想，箇中道理似乎顯而易見。為了在階層結構中向上移動，首先必須表現出對他人的尊重。正如我認識的一位主管所言：「尊重他人是你取得領導權的關鍵。」
針對同儕團體進行的研究也證實了這一點。在一項研究中，心理學家喬伊．鄭（Joey Cheng）及其同事要求幾組學生完成一項團隊決策練習，然後每個人針對其他成員的影響力進行評分。
每位團隊成員也獲得其他成員和外部觀察員針對下列行為進行的評分，包括：支配他人、傾聽、分享專業知識、並捍衛自己的立場。支配他人是評分的指標之一，研究人員將其定義為：「使用暴力和恐嚇手段引發恐懼」，與預期的一樣，依據這個指標預測出小組成員的地位和影響力。但研究人員也發現一種取得同樣成功的替代方法，就是聲望。
聲望被定義為：「分享專業知識或技能來獲得尊重」，那些有自信、肯參與，但不去爭論或試圖強迫他人接受其觀點的學生，他們傾聽別人的意見並做出回應，運用試探性的措詞，並根據需要提出自己的想法。這種比較尊重他人的參與方式，跟支配他人一樣都能讓人取得地位、權力和影響力。
差別在於，實驗結束後，享有高聲望的學生不但受人喜愛也受到尊重。他們被認為具有特殊能力，對團隊做出重要貢獻，也比較可能成功。相反地，那些試圖透過支配或主導來獲得權力的學生，在這種情況下卻要付出代價。
這項研究告訴我們的重點是：在同儕中爭取地位和影響力時，有很多種方法可以助你拔得頭籌。你可以增強權力影響並令人畏懼，或弱化權力影響而受人喜愛。無論哪種方式，如果你的方法可以增加價值，那是因為你知道一些事情，並願意冒險與他人分享，最後你就能大權在握。
弱化權力的參與式領導，員工生產力更高
實際上，許多人認為弱化權力影響是管理團隊的更好選擇。每當掌權者需要更多資訊，需要說服大家才能有效落實工作，並與經驗豐富的團隊合作時，弱化權力影響這種做法就利多於弊。而權威式的主導、仰仗運用權力施加恐懼，這種做法只有在主管懂最多，可以仰賴執行工作者全力以赴時，才能獲得較好的成效。
此外，專制的管理方法在老闆實際督導時，會產生較高的生產力；但更尊重人的民主管理方式，則是老闆不在場時，可以產生更高的生產力、創造力、學習能力和奉獻精神。
管理專家將這種風格稱為參與式領導（participative leadership），這種方法的特點是讓下屬參與決策過程，請下屬提供知識和經驗（未必要放棄控制），關注他們的長處和利益，甚至打破層級限制，讓職級較低的員工負責層級更高的重要策略。
參與式領導者透過提升下屬地位、授權他們選擇行動方案，而不是試圖控制結果和執行方法，來弱化權力影響。而且藉由少說話、多提問和試探性措詞，讓領導者放低身段。換句話說，參與式領導依靠的就是弱化權力影響。
儘管人們在危機時期往往會向權威政治領導者靠攏，但在其他時候，參與式領導其實受到較多偏愛。
例如，語言學家艾里．德克特－弗萊恩（Ari Decter-Frain）和傑洛米．弗里默（Jeremy A. Frimer）研究發現，當政治人物使用試探性措詞表達正向情緒和焦慮，講話也比較有人情味時，人們對國會的認同度最高。研究人員得出結論，在這種情況下試圖預測影響力時，溫暖親切比實際能力來得重要。
耶魯大學的維克特．弗洛姆（Victor Vroom）的研究結果也跟上述觀察相符。他發現，儘管平均而言，大多數主管說他們更加依賴權威式領導，但參與式領導卻能在不同情況下，獲得更好的成效。研究還發現，即便那些自認為是積極參與的主管，也未盡可能有效地做到弱化權力影響。雖然主管自己覺得已放下身段，但下屬還是認為老闆很有權威。
簡單講，儘管大多數主管擔心如何更有效地強化表現權力，但如果他們精通弱化權力影響的藝術，反而可能從中受益更多。弱化權力影響不是什麼高深學問，但當我們擔心自己擁有多少權力時，可能很難放低姿態處理權力。
放下權威，反而增進效率
我們都希望受到認真對待，但這未必是最重要的事情。我以前教過的一名學生，曾經領導大型跨國援助組織，她解釋其中原因。她在美國總部上班，監督全球各地團隊的運作。
其中一個團隊據點設在印度，那裡的業務往往比美國更講究階級。她花了一些時間適應印度下屬對她的畢恭畢敬。她說：「當我和他們開完會時，經常覺得他們沒有徹底分享自己的想法，他們只是設法同意我的意見，而不是誠實表達自己的看法。」
她認為改善這種互動關係的最有效方法是，試圖拉近自己跟團隊之間的距離。所以她安排去印度辦公室出差一趟，目的是建立這些關係。她親自跟每個人見面，而且沒有利用這段時間談論工作，而是設法了解每個人，也讓對方多認識她。她在印度出差時，每天都跟團隊共進午餐，而不是自己待在辦公室裡吃午餐。而且，儘管受時差困擾，她每天晚上還是和團隊一起吃晚餐。
她說：「我甚至和團隊一起去玩雷射槍激戰遊戲。這確實幫助他們比較不把我當成高高在上的權威者，因為我在雷射槍激戰的表現實在有夠遜。」
這樣做奏效了。她故意弱化權力影響，她回想當時：「我能夠以一種讓團隊成員安心的方式進行互動，讓他們可以直接告訴我，哪些事情有進展，哪些事情出問題。這樣做讓我們的組織能夠更有效地運作。」
《懂權力，在每個角色上發光：史丹佛MBA爆棚選修課，擊敗沒安全感、霸凌，讓自己被需要就能自信發揮影響力》（Acting with Power: Why We Are More Powerful Than We Believe）
作者：黛博拉．葛倫費德（Deborah Gruenfeld）
譯者：陳琇玲
天下雜誌 出版日期：2021年8月25日