2012年，柯達宣布破產，從備受推崇的全球影像龍頭企業，變為錯過數位轉型的經典失敗案例。 真是如此嗎？其實，真正摧毀柯達的，不是錯失了數位轉型的機會，而是它完全無視於生態系統改變帶來的徹底顛覆。產業崩解、生態系重組，是現在所有企業面對的挑戰。
長春藤名校達特茅斯塔克商學院的策略學教授艾德納，長期研究企業創新等領域，獲獎讚譽無數，更是全球知名的企業生態系策略大師，他在這本新作中清楚說明生態系統與傳統產業不同的概念與創造價值的方式，打破過去對價值鏈、供應鏈、資源與能力分析，並且提出要在生態系競爭中成功必備的新策略思維。
艾德納對於生態系的定義是，合作夥伴透過相互作用的結構，向終端顧客傳遞價值主張。
與傳統的產業概念不同，分析生態系最重要的就是價值元素。不同的價值元素創造對顧客的價值，組成價值結構，當價值重新定義，明確評估元素之間變化的影響，將幫助你預見生態系顛覆的動態，掌握企業適應變動的方向。
艾德納超越技術、產業、組織視角的限制，進一步提出了解生態系價值結構的分析層次：
- 對顧客的洞察力：你創新之旅的起點。
- 價值主張：顧客應該得到的利益或好處。
- 價值結構：價值元素的安排方式。
- 活動：你和你的生態系合作夥伴為傳遞價值主張而部署的任務、能力和技術。
以下為《生態系競爭策略》精選書摘：
支援電話的行動支付，本應徹底改變實體世界中的經濟交易。蘋果執行長庫克（Tim Cook）在2014年推出Apple Pay時提出這個期望：「Apple Pay將永遠改變我們所有人的購物方式。」其他人也同意：「Apple Pay可能是最終扼殺實體信用卡（以及錢包）的解決方案，因為它在各方面都更好用。」
但在美國，行動支付對經濟交易的整體影響近乎微不足道。並不是因為行動支付的價值主張被視為沒有吸引力，星巴克自家的行動支付應用程式廣受歡迎就可以證明這一點；也不是因為推廣行動支付沒有努力：自2011年以來，Google和思科（Cisco）等科技巨頭、佔主導地位的零售商、電信領導者和無數其他公司對於用近端行動付款取代實體信用卡，都投下大量心力。
行動支付的願景在一些市場已經實現，最明顯的是中國，微信支付和支付寶確實改變金融交易。但在美國，這場革命卻令人失望。直到2019年，Apple Pay才擠下星巴克的應用程式，坐上美國行動支付交易第一把交椅。這不過是失敗的表現，如果你只勉強打敗咖啡產業，你並未取得突破。
行動支付願景在中國已實現，但在美國的革命卻令人失望
我們將探討Apple Pay的案例，但Google電子錢包（Google Wallet，2011年-2016年）和其他競爭者，也有類似的故事和類似的失敗。為什麼沒有任何大公司能夠領導成功的行動支付生態系？因為他們都一心想由自己來主導，落入本位系統的陷阱。
在COVID-19危機期間， 美國行動支付的使用確實增加。但推動人們採用的是因為全球大流行病，而不是蘋果或Google。然而，即使有這種千載難逢的刺激，行動支付交易的現金價值仍遠低於信用卡，而且遠遠沒有實現「永遠改變我們購物方式」的承諾。
在未來某個時機點，行動支付很可能會主導美國的交易。當他們這樣做時，有兩件事必然會成真：第一，參與者之間最終會協調一致；第二，這個成功點將會以極其低的效率達成，遠遠晚於需要的時間，並且有很長的時間未能達到最初的期望。
真正的領導需要自願的追隨者
美國行動支付生態系的成功取決於四類關鍵參與者之間的合作：智慧型手機製造商、銀行、零售商和電信業者。
蘋果公司憑藉自己在iPhone生態系中無庸置疑的領導地位、數十億使用者，把行動支付視為蘋果生態系的重要延伸。從蘋果的角度來看，其他三個參與者已經是快樂的追隨者：銀行和零售商都願意提交他們的應用程式，接受檢查和批准，然後才能上架到App Store上發行；電信業者進一步協調成為iPhone的零售商和服務提供商。由於各方都看到轉向行動支付的價值，因此很容易假設保證會有追隨者。畢竟，行動支付的關鍵字是行動，它只能靠手機而存在。如果你仍然對誰應該領導這個生態系感到困惑，那麼品牌力量是一個有用的提醒：Apple Pay。
然而，電信業者的看法不同。對電信業者來說，關鍵字也是行動，而行動就是他們的地盤。畢竟，他們收取行動費用的時間比其他人都長。早在2010年，AT&T、Verizon和T-Mobile這三家電信公司就宣布自己致力於促進使用手機支付，最終把Visa、萬事達卡和美國運通卡加入聯盟，希望能獲得市場的青睞。
「今天在全美推出Isis行動錢包（Isis Mobile Wallet）對消費者、商家和銀行來說都是一個里程碑，」當時Isis執行長亞伯特（Michael Abbott）表示，「這開啟一種更智慧的支付方式。」這三家電信業者在他們的Isis計畫中聯合投資數億美元（2014年改名為Softcard）。
零售商也有自己的想法。對他們來說，行動支付代表重新設定交易條款的機會，因為在他們看來，每次信用卡交易他們都被迫要支付不公平的高額費用。此外，把支付與智慧型手機綁定起來，這讓收集消費者偏好和習慣的資料，提供大好的機會，以便更能鎖定促銷的目標客群、更進階的忠誠度計畫，以及加強的庫存預測。
美國最大的零售商因為考慮到上述這些目標，於2011年聯合成立「商家顧客交易聯盟」（Merchant Customer Exchange，簡稱MCX）。MCX成員包括超過11萬個零售據點，每年處理超過1兆美元的款項。他們提出的行動支付系統被稱為CurrentC，直接連接到使用者的銀行帳戶，省去信用卡和商家承擔的手續費。
當Apple Pay於2014年推出時，MCX已經努力三年， 而CurrentC系統仍停留在產品上市前的測試版。這種令人失望的表現是否足以讓零售商成為Apple Pay生態系中快樂的追隨者？不太可能。零售商樂意遵循蘋果在應用商店中的規則，但管理支付完全是另一回事。
沒有追隨者的情況是什麼樣子？
在Apple Pay推出後，沃爾瑪委婉地提出觀點：當然，有很多引人注目的技術正在開發中，這對整個行動商務產業來說是件好事。到頭來，重要的是消費者擁有一種被廣泛接受、安全、且在開發時考慮到他們的最大利益的支付方式⋯⋯商家顧客交易系統的成員認為，商家處於提供行動解決方案的最佳位置，因為他們對顧客的購物和購買體驗有著深入的
見解。
不那麼官腔的說法：MCX通過一項規則，禁止會員使用其他手機支付系統，直到聯盟自己的應用程式準備就緒。藥房巨頭來德愛甚至向門市經理發送一份備忘錄，明確指導如何向顧客解釋不加入Apple Pay的問題。
重要的不是CurrentC或Isis／Softcard是更好的技術，還是對消費者來說是更好的主張。它們都不是，而且後來幾年內就都下架了。重要的是，Apple Pay所依賴的許多重要合作夥伴，都認為自己不是這個新生態系中的追隨者。
自以為是領導者，所以造成這種以為會有追隨者的假象。追隨者都這樣了，還需要有敵人嗎？
銀行是蘋果部署的一個巧妙推動協調的策略。Apple Pay設計的一部分是要求消費者需要為所有Apple Pay交易選擇一張預設的卡，也就是「第一張卡」便為預設卡。策略很清楚：任何沒有立即準備好支援Apple Pay的銀行都將失去成為消費者首選卡的機會，並且會失去賺取與這些支付相關的費用。銀行紛紛行動起來，到2015年2月，已有兩千多家銀行參與。不幸的是，正如我們已經知道的那樣，僅僅成功地與一種參與者密切合作並不能把生態系給守穩。
所以，不能假設會有追隨者。參與者放棄爭取領導權，並不一定會等於會欣然接受自己成為追隨者。正是這種不追隨的公司，削弱蘋果在美國成功領導行動支付生態系的能力。然而，更廣義地說，正是由於參與者無法找到一個可行的協調結構，使他們任何一方都無法獲得行動支付的真正好處。生態系若不協調一致，則無法實現其價值主張，每個人都是輸家。
我們怎樣才能做得更好？
《生態系競爭策略》（Winning the Right Game：How to Disrupt, Defend, and Deliver in a Changing World）
作者：隆·艾德納（Ron Ander），達特茅斯塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth）策略與創業教授，擔任多家企業顧問，也是策略見解集團（Strategy Insight Group）的創辦人。
出版社：天下雜誌
出版日期：2022年5月3日