DEI（多元、平等、共融）已成職場新關鍵字。疫情、缺工改變企業與員工的關係，與其為基本工資調漲不滿，不如參考中華汽車如何用簡單巧思留住老員工、力成如何幫移工省上萬仲介費。
【文接：ESG打留才戰！加完薪，他還是要走？美光、聯發、緯創這樣寵員工】
少子化下，不只年輕人搶手，中高齡員工也是寶。
第4站：中華汽車 產線改造巧思，留住年長勞工
走進中華汽車的中壢廠，載著汽車零件的無人搬運車，在料件區和組裝產線來回穿梭。
已經50多歲的中華汽車，現在45歲以上的中高齡員工比例佔了五成，比起8年前高出了兩成。
大型企業組No.17
中華汽車
- 董事長／嚴陳莉蓮
- ESG最高負責人／總經理陳昭文
- 在台員工數／2039
- ESG心法／持續改善汽車產線，減少中高齡員工體力負荷，也降低工安風險
在汽車組裝廠工作，體力活免不了。但員工年齡愈來愈大，怎麼辦？
中華汽車楊梅廠廠長陳清棋說，只要產線優化，減少產線員工的疲勞度，中高齡員工也能勝任第一線工作。
陳清棋指出，機械手臂或無人搬運車等自動化，長年來已經減少了大部份的汽車組裝廠的勞力活，但還是有不少工作，如輪胎與汽車鈑金的組裝等，仍然要靠人力組裝。
於是，2013年開始，中華汽車就鼓勵現場的員工，自己提出優化產線的提案，讓第一線工作人員想辦法減輕工作負擔。
例如，過去輪胎是疊放在產線旁，高於肩膀的架子上，所以員工必須由高處往下搬，手臂容易疲勞。
改善的方法是，設計出位在腰部左右的貨架，並且在底部裝上彈簧，讓員工拿取一個輪胎後，下方的輪胎自然上升至腰部的高度，減少手臂抬重物的負荷。
另外，過去30、40年來，廠內重達80公斤的大型鋼瓶，是用3個輪子的搬運車，側傾搬運。因此，重量不僅會壓在員工身上，一不小心甚至會導致工傷。
所以，中華汽車中壢廠的現場人員，自行設計了4個輪子的搬運車，也搭配能吸收鋼瓶側傾力量的彈簧機構與磁鐵，讓鋼瓶順勢傾斜，並且固定在搬運車上，減少員工的負荷。
勞動部身心障礙者暨特定對象就業組專委孫凡茹說，中華汽車的做法很有巧思，而且都是靠簡單的原理，這樣的職場改造，其他製造業者也可以效法。
中華汽車人資部經理黃䕒槿表示，以前50多歲的員工，常因為現場工作繁重而優退，但他們其實還是想留在職場。對公司而言，少子化也讓製造業難找人，「我們就改善現場，延續員工的職涯。」
多年累積下來，光是中壢廠就累積了300、400件的改善提案。陳清棋說，去年自動化和職場改善計劃，讓員工減少負重600公噸、減少彎腰15萬次、減少步行50萬步。
第5站：力成科技 菲律賓直聘，幫移工省上萬
在台灣，亟需改善的職場多元與平等，還有移工的招聘制度。
長久以來，移工來台工作，都要付出一筆數萬、甚至10多萬的仲介費。
仲介費的存在，也是國際品牌客戶，不斷要求台灣供應商要改變的制度。
力成科技人力資源暨法務副總經理林宥翰說，鉅額仲介費的存在，會讓移工處於不平等的地位，因為「等於是用一筆債務，把移工綁住。」
因此，力成從7年前開始，實施移工零付費政策，由公司負擔原先要付給移工仲介的費用。同時，力成也獲得了關注勞工聘雇政策的「負責任商業聯盟」（RBA）首選工廠獎。
大型企業組No.47
力成科技
- 董事長／蔡篤恭
- ESG最高負責人／總經理呂肇祥
- 在台員工數／11385
- ESG心法／攜手菲律賓官方，建立百分之百移工直接聘雇制度，避免移工付出大筆仲介費
一位曾參與力成外部供應管理的主管說，要做移工零付費政策和通過稽核，簡單來說就是要花錢改變聘雇模式，力成投入的經費千萬元跑不掉。
一手建立直聘制度的力成科技人才發展部經理劉玫杏，多年來固定飛到菲律賓，與當地官方單位搭上線，由人資部門建立和官方合作的招募管道。
「我們的客戶很在意，供應商是不是血汗工廠，」林宥翰直言，透過自己與當地政府合作做移工直聘，可以確保聘雇流程合乎國內外的規定。經過7年，力成的移工已經全數直接聘雇。
2018年，台灣的移工聘雇政策，已從不能轉換雇主，變成3年可轉換一次。面對移工可以用腳投票，力成的留任率達到九成。「少數沒有留下來，幾乎都是12年期滿必須回母國，或者已經存了一筆錢，準備回國，」劉玫杏說。
另外，力成近幾年開始推動政策，讓懷孕的移工也跟本國勞工一樣，盡量避免不利於孕婦的工作與生活環境。例如，不排夜班、不接觸高風險的化學物質等。
同時，宿舍也會從8人一室，轉為有獨立衛浴的4人空間，減少孕期的不適並降低風險。
第6站：綠藤生機 早會改冥想，自主時間免回訊
資誠所做的調查發現，比起其他國家，台灣員工重視的議題中，前3名多了公司是否關注員工的身心健康。
這也是綠藤生機推動的方向。擁有實體店面及電商通路的綠藤，公司9點就必須有人到班，回答消費者的問題。因此，雖然新創多強調彈性到班，但綠藤仍維持早會的制度。
小巨人No.4
綠藤生機
- 共同創辦人／鄭涵睿、廖怡雯、許偉哲
- ESG最高負責人／共同創辦人暨營運長廖怡雯
- 在台員工數／115
- ESG心法／導入正向心理學，改造制式企業早會，讓員工保有獨立的冥想時間，不被外界打擾
不過，綠藤的早會很不一樣。
傳統早會多是上對下的講話，或者整理服裝儀容。而綠藤卻是在早會導入正向心理學，改為晨間冥想，或者換成感謝日活動，讓員工寫張小卡，謝謝身邊的同事。
共同創辦人暨營運長廖怡雯說，冥想能幫助員工專注，提升工作效能，產生愉悅與幸福感。
因此，綠藤也在冥想時間結束後，保留完整兩個小時的時間，要求主管不要在此時交辦新工作，員工也可以不要回覆通訊軟體，專注在手邊需要完成的工作。
第7站：走著瞧公司 遠距辦公為主，和全球搶人才
根據《2022思科全球混合工作調查》，混合實體與遠距的居家辦公模式，已成為員工的最愛。有七成的台灣受訪者，希望公司能採用混合工作模式。
這樣的辦公型態，對於人才競爭無國界的軟體業而言，更顯重要。
「從最早期美國軟體公司來搶人，現在連台積電、虛擬貨幣公司，都跟我們搶，」走著瞧（Gogolook）共同創辦人暨執行長郭建甫說。
把門打開，是走著瞧面對競爭的方法。
近幾年，走著瞧的來電辨識服務Whoscall和各種反詐騙服務，已經推展到泰國、日本、韓國等7地，員工工作地點也遍布美國、馬來西亞、韓國、日本、香港、泰國，甚至巴西。因此在疫情前，就有不少的員工，是遠端與台灣總部共同協作。
「疫情的狀況一直在變，因此我們乾脆走向了遠端為主的上班模式，」郭建甫說。
不過，遠距辦公後要調整的制度很多，例如公司決策，原本是在實體會議中決定，現在則改為文件化的決策模式，也就是把開會的流程與決策寫成共編文件，並且分享給沒有參加會議，但可能和這項會議有關的員工。
所以，沒有參加這場會議的員工，還是可以在共同編輯的文件上，提出自己的想法。
「實體會議會有物理限制，線上沒有，而且也不受時差影響。另外，決策與凝聚共識的過程，愈多人參與，共識度也愈高，」郭建甫說。
另外，公司也定期舉辦「有問必答」（AMA）會議，讓員工可以具名或者匿名，直接和決策者溝通。
當企業紛紛投入多元、平等與共融的職場，「以前我這樣跟人家說，沒人理我，但環境不一樣了，」林瓊瀛指出，企業要和員工建立新的伙伴關係，共同成長與共好。如果老闆談論薪資時，還是大聲嚷嚷調漲基本薪資公司就要出走，現在恐怕要三思了。（責任編輯：曹凱婷）
- 完整調查結果請詳《天下雜誌》756期
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