身為企業家、經理人、員工、消費者和投資人能做什麼事情來強化目的和獲利的關聯？本書作者喬治．塞拉分是哈佛商學院最年輕的終身教授之一，早在十多年前就開始研究ESG相關領域。他從最新的研究中回答這個在全世界商業領域演變上日益重要的問題。
在過去，投資界似乎抱持一個令人驚愕的信念，認為如果一家公司想要對社會有正面影響力，那就代表這家公司在未來的績效會比同業差。但如今，世界已經改變，我們發現，在ESG議題有所改善、以目的為導向的組織和企業，競爭力會提高，績效表現也會超越競爭對手。
也就是說，目的與獲利並不衝突，反而能幫助企業發展茁壯、增加影響力。
作者的觀點是，人人都可以實踐ESG，共同建立一個更美好的世界：
- 如果你是公司的領導人，你必須開始衡量並說明公司的影響力加權績效。
- 如果你是員工，可以與高層主管溝通，要求公司展現影響透明度。
- 如果你是投資人，你必須要求投資的公司公布影響透明度，並利用影響力加權數字來評估機會和風險。
- 如果你是政策制定者，你應該努力推動法令，強制企業公布影響力加權會計報告，並基於獲利和影響力來課稅，而且提供誘因。
- 既然每一個人都是消費者，我們應該盡量向帶來正面影響的公司購買產品。
以下為《目的與獲利》精采書摘：
致台灣讀者序
很多人問我，為什麼選擇在這個時間點出書。答案是：《目的與獲利》這本書的內容再及時不過，是此時此刻最重要的一本書。為什麼呢？因為我們正處於歷史的關鍵時刻，身為企業領導人、員工、消費者或投資人，我們的力量都在增強。
企業轉型是一股強大的力量，在帶來獲利的同時，也愈來愈強調企業目的，以及為社會創造價值。同時，一個組織對環境和社會的影響，對全球組織的競爭力已經變得極其重要，這會使一些組織能凸顯自己的不同，並與利害關係人建立更深遠的關係。
台灣的組織如果要努力成為所處產業的全球領導廠商，在管理和治理上的當務之急，就是針對重要的環境、社會與治理（Environmental, Social and Governance, ESG）議題，開發得以衡量、分析、驅動與溝通績效的工具和框架。
什麼是使組織願意全力以赴的關鍵驅動力？
《目的與獲利》描述幾個關鍵驅動力，但其中有一些驅動力與前所未有的透明度水準有關。組織必須在這樣的透明度下營運，新一代的員工和顧客在選擇工作場所或產品時，會把企業目的視為一種差異化與珍視的東西，投資人對於企業目的、ESG數據及更好的管理做法也會更加關注，使企業領導人得以創新，並打破目的與獲利之間的傳統取捨。
每一個對商業感興趣的人和企業領導人都要了解目的與獲利契合時的力量。然而，重要的是，我們不只要深入了解為什麼會如此，還要知道我們每一個人如何做出改變，不管你是創立新公司、想要針對我們面對的環境和社會問題提供解決方案的企業家、在團隊裡職業生涯剛起步的新人、想要實行新策略的中階主管，或者是領導組織的資深主管。
最重要的是要如何去做，因為正如本書所述，高舉目的大旗來領導絕非易事。以企業目的作為企業核心來競爭之所以會失敗，有很多是因為在執行時不夠謹慎、周詳。立意良善並非一種策略或計畫。在執行以目的驅動的策略時，常見的陷阱包括：沒把焦點放在最重要的事情上；不清楚員工在執行策略時如何參與；讓相關的報告驅動策略（而非反過來）；沒有制定必要的措施，讓整個組織實行問責制。
把焦點放在執行策略的實際步驟才是關鍵，這就是我為何不只在書中描述比較成功的案例，也舉出一些差強人意的例子，兩者都可以讓我們從中獲得借鏡。
全球領導人愈來愈明白，大力推動組織需要的文化和治理轉型已經是刻不容緩的事，因此他們的組織正在改變目的驅動策略的方式。
與十年前相比，現在最大的不同是，過去組織會以遵從法規為原則來實行目的驅動的計畫，但現在的重點是創新。
以前注重的是避免會使組織面臨法律或聲譽風險而受到損害的情事，現在則比較重視如何在產品、流程和商業模式方面進行創新，製造更環保的商品，或是提供消費者能負擔、更健康、更安全、品質更好的產品，想出新方法為社會創造價值。
雖然很多人認為，組織對企業目的的討論僅限於高階主管，但我發現最成功的組織會設法使眾多的員工參與，集思廣益，聽取所有改進的想法，以提高組織生產力與創新，進而在這個過程中為社會帶來正面影響。因此，有三種人可以好好運用本書的資料。
第一種，是處於職業生涯早期的年輕專業人士，這些人熱切希望別人能聽見自己的聲音，在進入一個新組織或創立自己的公司時，想要知道如何能有所作為；
第二種，是中階或高階主管。這些主管想要了解如何設計一個以企業目的為組織核心的策略，以及如何實施這樣的策略；
第三種是職業生涯已經有二十年的資深專業人士，想改變既有組織的發展方向或自己的職業重心，對改變充滿熱情。
本書以這三種人為主角，描述他們如何克服障礙，獲致成功。
企業的挑戰：先學爬，再學跑
在過去的這個世代，我們的社會已經有長足的進步。過去，公司在ESG方面幾乎毫無作為，但現在發展得更成熟。然而，實現目標的過程非常緩慢。ESG數據最初進入主流市場時，大抵只是用來判斷一家公司避免受傷的能力，以及行善的意願。這只是向市場發出訊號，表明領導人想要為社會和環境出力，帶來正面的結果，但是沒有具體的做法，也沒有說明企業如何打造策略願景。ESG方面的表現只是展現良好的意圖，沒有著墨在真正的成果。至於一家公司如何在永續發展方面發揮最大的影響力，或許仍然集中在官網的文字，以及精心雕琢的新聞稿。
現在，ESG的意涵已經遠遠超過這些。可以衡量的東西愈來愈多，保持優勢和贏過對手的不二法門就是取得真正的結果，讓ESG議題成為企業的核心，遠遠超越競爭的考量，衡量成果，並且把驚人的結果傳播出去。
對任何一家公司而言，要做很好都不是容易的事。
儘管如此，我及同事的研究發現，在目前的環境下，現今的企業確實能從永續發展獲得回報，也就是說，做好事的同時，也可以在財務績效方面拿出好成績。這已經成為事實，不是猜測。公司可以利用明確的路徑和框架來引導決策。
永續創新之道
從某種程度來看，這條路徑很直覺。在你學會跑步之前，必須先學會爬行。公司在達到永續創新的境界之前，必須經歷三個階段（參看圖5.1）。第一個階段是依從，也就是把ESG視為檢查表，在一連串的檢查方框打勾，做到了就能趨吉避凶。這些檢查項目包括簡單的行動、簡單的資訊揭露、事件，以及近乎洗白式的行銷和宣傳，以營造良好形象。過去，做這些就夠了；但今天，這些只是基本的籌碼。沒有這些籌碼，連上場的機會都沒有。
舉例來說，麥當勞不久前宣布，為了回應公眾對塑膠吸管氾濫的憂心，決定英國和愛爾蘭的門市將不再提供塑膠吸管；根據估計，光是在美國，每天使用的吸管就超過五億根，而在世界各地的沙灘，被海浪沖上岸的吸管甚至可能多達八十三億根。差不多同個時間，星巴克也宣布全球分店將逐漸淘汰塑膠吸管。這些行動都很好，然而還是屬於被動的做法，而且可能因為對這些公司來說，這麼做的成本相當低，他們才會採取行動。這不是廣泛策略的一部分，主要還是為了躍上頭條新聞。這就是永續行為發展早期典型的企業活動。這些行動相對零散，很少是由整體戰略的計畫驅動，往往只是員工發起、自願的行為，而且是為了因應來自外界的壓力。
接下來，公司進入效率階段。這時，他們可以發現容易實現的目標，例如減少碳排放或是強化社區關係。他們投入金錢和時間，但這只是重新分配既有資源，挑選有利又想要追求的事，因此取得的競爭優勢都是短暫有效。在這個階段，追求效率變成普遍的做法，因為這對生存來說是必要的，然而光是這麼做並無法出類拔萃。在二十年前，宣布要達成碳中和目標會被視為是革命性的做法；但是如今這只是標準做法。這個階段的行動仍處於核心業務的邊緣，也許公司會針對企業安全或供應鏈建立單獨的部門，或是按地區打造獨立運作的計畫。公司願意這麼做絕對是好消息，但是目前尚未獲得長久的優勢，依然可能不敵競爭。
第三個階段則是要創新，公司才能變得偉大。在這個階段，公司不只是要改變一些行為，例如生產燃油車這類對環境不利的產品時設法提高能源效率；反之，這個階段涉及整個公司的轉型，在這種情況下，也許公司要開發新的核心能力，以生產價格合理、在技術上具有吸引力的電動車。
差異的關鍵：如何實現有意義的創新
如何才能達到這個階段？如何才能找到值得努力和投資的永續創新之道？為了找出答案，我從研究得出一個五項行動框架，可供管理階層參考：
- 找到並採用最具策略性的ESG做法；
- 打造明智的ESG目標和責任結構；
- 圍繞企業目的建立文化；
- 為了ESG的成功推動正確的營運變革；以及
- 與投資人和世界進行有效溝通。
培養策略眼光：凡士林的驚人力量
如果你的產品是一罐歷史將近一百五十年的石油凝膠，也許會以為根本沒有創新的可能性。然而，在不久之前，凡士林（Vaseline）的領導階層努力尋求方法，要凸顯自家的產品和品牌。他們與醫療專家討論之後，發現這個產品是全世界急救箱的必備物品，尤其是在開發中國家。因為開火煮飯、使用煤油燈等不慎燒燙傷或手部龜裂的人，可以用凡士林急救，緩解疼痛，依舊出門上班上學，不必被困在家裡。這間公司開發出一個分銷策略，幫助數百萬生活在危機或衝突中的人護理皮膚。這就是品牌差異，也是一個明智、能帶來社會影響力的策略。
先前我們已經探討過重大性質的議題，也知道對不同產業來說，衡量標準不盡相同。策略思維就是要預測接下來會發生什麼事；也就是說，要預測什麼東西儘管現在還無人聞問，但可能很快會在世界上受到注目，而且比競爭者（或是永續會計準則委員會）早一步找出重要的產業驅動因子。如果你能找出可以採用的ESG做法，在遭遇外來壓力之前讓它成為業務的核心，就能在ESG方面獲得突破性的成功。
例如，宜家家居（IKEA）已經擺脫廉價家具製造商的傳統定位，產品設計也從消費者用完就丟的消耗品，轉變為製造可重複使用、再生和翻新的家用品。在世界迫使這家公司思考自己產生多少廢棄物之前，宜家家居已經領先潮流，製造可拆卸、容易回歸成原料的模組化商品。此外，宜家家居也開始切入太陽能等新業務。
耐吉為了減少廢棄物，利用再生材料創造出Flyknit鞋款。這款鞋子是用一根紗線製成一體成型的鞋面，不但不會產生廢棄物，製造成本也比傳統鞋款更低，而且品質更好。耐吉在廣告中強調他們利用高強度纖維，創造出更輕、更透氣，而且更有支撐力的鞋子。Flyknit鞋款就是永續理念驅動的創新產品，到目前為止，銷售額已經超過十億美元。
這樣的例子不勝枚舉。總部設於美國的賽萊默公司（Xylem）製造以感測器驅動的軟體，來檢測供水管道的洩漏處，改善供水系統的效率，同時也開闢全新的業務。丹麥航運公司馬士基（Maersk）為了減少燃料消耗，重新設計船舶。醫材廠商必帝公司（Becton, Dickinson and Company）發明更安全的注射針筒，以避免愛滋病的傳播。中電集團（原名中華電力公司）也踏入替代能源領域。美國大型連鎖藥局CVS則是力求要與競爭者不同，因此不但宣布停售香菸，甚至轉向經營健康照護領域，在藥局內設立診所。
找到運用策略的機會實現創新，並且從永續發展指標看到改善，就是成功的關鍵，但這只是第一塊拼圖。
作者：喬治‧塞拉分（George Serafeim），永續會計準則委員會（Sustainability Accounting Standards Board）首屆準則委員會的成員。
哈佛商學院查爾斯‧威廉斯企業管理講座教授（Charles M. Williams Professor of Business Administration）。哈佛商學院最年輕的終身教授之一，並在全世界六十多個國家發表研究。在社會科學研究網絡（Social Science Research Network）超過1.2萬名商業作者中，他名列最受歡迎的前十名。
出版社：天下文化
出版日期：2022/8/31