如果只能選一個2023年的永續關鍵字，那一定是「韌性」。韌性，為何重要？過去企業／組織管理的焦點是競爭策略，如何搶佔市場、打倒對手，但如今變化與挑戰不斷襲來，具備韌性的企業能「轉危為機」，這是現代企業突破永續經營關卡的關鍵能力。
韌性，是什麼？
韌性是面對瞬變，經營者能夠預測、準備、應對、適應的一種能力；是當突發的危機出現，組織能順利挺過風雨、持續成長的力量；也是不論對社群、組織、個人都是能有效回應高度不確定的特質
歐美日的百年企業有哪些共通點？
三菱電機、BMW、3M、西門子、杜邦、巴克萊銀行，這幾個橫跨不同國別和產業領域的企業，有什麼共通點？這些企業成立迄今都超過百年，正是所謂百年企業。台灣也有百年企業，但幾乎集中在民生消費領域，規模相對有限。至於那些公開發行上市且持續營運中的近千家企業，平均歷史卻不到40年。
在技術推陳出新、環境變遷快速的數位時代，經營者如何帶領企業在迎接當下各種挑戰之際，同時落實數十年、乃至百年的永續經營理想？
本書作者分別來自學界與順利跨世代傳承的產業界，從研究與實務面，探討不同時空環境下，讓企業維持不敗、能勝的原因。他們發現，經營者若能在數位轉型與企業傳承兩個面向上，放眼長期（「看長」的眼界）、持續做對的事（在「事」與「人」上「不斷再合理化」），就能為企業打造能因應變局的強大韌性，擁有成為百年企業的堅實體質。
目前常見的相關論述報導，多半屬於針對操作層面的指引，本書除了從跨業跨域的「橫剖面」檢視當代經營課題外，也從跨時的「縱剖面」探索經營的變與不變。透過更為全覽、綜觀的視野，為經營者帶來猶如撥雲去霧般的幫助，更是企業二代亟需共學共享的關鍵心法。
以下為精采書摘：
在數位轉型的過程中，習慣以 KPI 導引企業前進方向的零售與消費金融業者，常想界定出「最適」的線上線下營業佔比，從而以該數值做為數位化營運的目標。仔細推敲，這樣的企圖其實有違數位轉型中很關鍵的經營「整個顧客」的旨趣。
原因有好幾項。首先，能把線上、線下拆得清清楚楚，是 「多通路」時代從供給端角度出發的假設。這樣的假設，導向 「哪裡成交就是哪裡的功勞」這看似清楚實則粗暴的結論。若從「全通路」、「全顧客」經營的概念來看，顧客不管是在線上或線下下單交易，在交易前涵蓋搜尋、比較、體驗、詢問、考慮等行為的顧客旅程中，常會碰觸到包含線下與線上的各類接觸點。所以，「在 A 通路下單進行交易」並不代表 A 通路應攬下該筆交易的全功。
如果在這樣的情境下還想把帳拆清楚的話，根據「利潤等於營收減去成本」的基本理解，營收或可直接記在交易實際發生的通路上；但成本的拆分，尤其是在實體端人員助攻下於線上成交的部分，依照傳統成本會計乃至管理會計原理，卻較難處理。舉例而言，某家零售店或銀行分行，在實體環境中由一線人員花了20分鐘仔細解說某實體商品或金融產品的好處，當晚顧客在線上完成交易。這時，計算促成該交易的成本，實務上很難將實體人員花費的 20 分鐘計入。
不同於實體經營，營運規模愈大，需要增加的人力、物力、時間成本將依比例增加，數位端的建置起始成本高而變動成本低，所以營運規模愈大，單位總成本愈小。如果前述這家零售業者或銀行的營運達一定規模的話，忽略了實體端的貢獻，恐將在數位環境中做成「線上佔比愈大愈好」的偏頗結論，而無視於實體端在虛實互串的顧客旅程中所能發揮的助攻甚或主攻角色。
從另一個角度來看，近年有些零售業者認知到，虛實整合環境中需要以會員為管理主軸，所以在績效獎勵方面，設計讓一線員工可因其所帶入的會員線上貢獻而享受分潤。這麼做，的確可以避免員工因擔心業績被數位端奪走而產生對數位化的掣肘；但這時能做出多少線上的業績，事實上便直接受前述這類獎勵的強度所影響。獎勵強度愈大，自然可預期線上營收的佔比就能愈大。
再者，如果我們從時間軸的角度來觀察，那麼在摩爾定律的持續運作下，隨著各種數位技術的成熟，聚焦於顧客經營的多種數位應用成本理應會跟著下降。而在顧客端，數位裝置的使用習慣與虛實購物偏好，同樣會隨著環境與時間的不同而持續演變。就算囫圇吞棗地硬算出企業今年的最適線上線下佔比，也算不出三年後的最適值。
就上述這些理由總的來說，在虛實整合的經營上，顧客與市場都是「開放系統」，如果太糾結於以「封閉系統思考」的角度來硬性界定最適線上線下比例，反而可能對顧客體驗的最適設計與提供造成扭曲與損傷。畢竟，這方面的首要考量應該 是前面所討論的諸原則的完善，而該等完善本質上正是個「不斷再合理化」的質性轉變過程。
虛實整合環境中的顧客隱私
隨著數位時代虛實整合的顧客經營發展，企業遲早會遇到現有法規技術和商業生態環境中，愈來愈被重視的顧客隱私與個資保護議題。顧客數據合規、適法的使用，以及有關顧客隱私的保護，對正派經營的企業來說，需要靠資訊、資安、稽核、法遵等部門的協同以確保。但在此議題上，除了被動的「不踩紅線」之外，很關鍵但較少被企業認知的一點，其實與我們之前強調的品牌直接有關，那就是顧客對於品牌的信任。
這方面的道理其實不難理解。譬如我們會願意讓少部分人知道我們的手機號碼乃至銀行帳號，但不會想讓其他人知道。願意讓那少數人知道，除了因為有時候確有其必要外，更關鍵的是，我們一定程度相信他們不會因為掌握了這些資訊而做出對我們不利的事。也就是說，我們信任這些人。
在自由市場中，一旦經營者在技術上對顧客盡了「善良管理人之義務」，那麼品牌與顧客間的個資保護和隱私等問題的最後癥結，就在於顧客信不信任這個品牌。
如果顧客對一個品牌有充足的信任，那麼品牌只要確保各種數據作業合法合規就可以了。如果顧客高度不信任某一品牌，那麼即便合法合規，顧客還是會存有各種疑慮。所以，應對個資與隱私等問題的關鍵，就是建構並維持顧客對品牌的信任。有了信任這個大前提之後，在合法合規的架構下，技術面便有各種跨平台靈活應用數據的可能，以供在第一線打仗的業者依循實戰需要去接引、應用了。
（摘自第二章 從顧客端思考數位轉型）
作者：
黃俊堯
倫敦商學院（London Business School）博士，台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授。學術研究與教學之餘，藉由顧問及參與治理等機會，對企業所面臨的挑戰與需求，有若干較切身的理解。出版有《數位轉型全攻略》、《明天的遊戲規則》、《看懂，然後知輕重：「互聯網+」的10堂必修課》等書。
黃呈豐
清華大學動力機械系學士，台灣大學商學研究所及英國倫敦大學學院（UCL）雙碩士；曾在外商飛利浦工作，也曾帶領家族在中國大陸的皮件事業反虧為盈。目前經營及新創事業包括六星機械、斯達文星皮具、本革九號製所、傑士通，以及雷星光束公司。近年發起創立台灣最大二代平台——機械業二代會、清華大學中部校友會、台中精密園區廠協會。對創新創業、企業傳承及數位轉型有實務經驗。
楊曙榮
台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授和系主任暨所長。研究、教學與顧問諮詢領域，聚焦於營運與供應鏈管理、資料科學、數位轉型和相關領域之跨學科介面整合，如商業模式創新、數據賦能營運、量化行銷等。曾任教於澳洲墨爾本大學、英國艾塞克斯大學、挪威奧斯陸大學和英國南安普敦大學，期間取得長聘教職並擔任行政職務。研究成果刊登在《製造與服務營運管理》（Manufacturing & Service Operations Management）、《生產與營運管理》（Production and Operations Management）、《零售研究期刊》（Journal of Retailing）等知名期刊，並獲得科技部吳大猷先生紀念獎等多項國內外學術榮譽肯定。
出版社：天下雜誌出版
出版日期：2021/09/29
本書有Podcast：聽天下【管理同學會Ep.23】做選擇，別忽略了時間因素
依據台灣證交所到2020年底的公開發行、還在持續營運的企業來計算，台灣企業的平均壽命是36年，而台灣大部份的企業，現在都面對創業者快退休、必須交棒接班的挑戰。《打造韌性》這本書，由台灣學者與業界合作，聚焦數位轉型與傳承接班，藉由台灣和國際企業的案例，深入探討長期經營和短期目標的差異，以及如何解決台灣在地企業面對的各種難題。