ESG逐漸制度化，影響也越趨廣泛深遠；追求永續的目標已經改變賽局，領先的企業開始積極行動；競爭的典範已經改變，領先企業如何打造新成長曲線？重新定位與擬定策略？
只設定「淨零」目標，遠遠不夠 「正效益模式」才能徹底翻轉、啟動新成長，將營運中損害的負值提升到超越0的交會點，進入正值區域。
正效益模式從每一樣產品、每一場交易、每一個地區和國家，以及每一位利害關係人，包括員工、供應商、社區、顧客，甚至後代子孫和地球本身，改善所有受到影響的部分。
《正效益模式》由聯合利華前CEO波曼與永續企業頂尖權威溫斯頓合著，旨在協助組織自我轉型，成為淨正效益企業，使企業成為全球問題的解方本身。波曼任職期間，引領聯合利華連續11年拿下全球永續企業第一名，實現股東報酬率達近300%，成功達成具競爭力、可盈利和負責任的持續性成長。
以下為精選書摘：
你若想產生巨大而且可能是淨正效益的影響力，就必須為更大的生命週期碳足跡制定目標。你針對產品設計和交付服務做出的選擇會創造波及整條價值鏈的漣漪效果。
舉例來說，蘋果已經承諾在整條價值鏈中實現碳中和，但是同時也針對材料使用制定一個不尋常的目標。它為金屬的線性系統進入電子產品領域而且成為電子廢棄物深表痛惜，因此希望打造一條封閉式的環狀供應鏈，「挑戰自己，有一天可以終結我們對採礦的依賴。」
淨正效益企業需要為供應商和顧客制定激進目標，但是聚焦在哪一方面則是因產業而異。生產耗能產品的企業往下游尋找商機。
市值440億美元的詮宏科技是大型的氣候控制設備製造商，承諾在2030年將顧客足跡中的碳排放量減少10億噸。科技大廠也傾向於往下游設定目標，說是它們的產品可以為顧客營運或是為全世界減少排放，遠超過自己直接生產的排放量。它們指出，虛擬會議如何消除代表碳密集的旅行的需求，或是大數據和分析結果如何讓交通或建物更有效率。
英國電信集團（BT Group）和戴爾都是這些「賦能」目標的早期採用者，最近西班牙電信（Telefónica）制定目標，截至2025年，將自家顧客的排放量減少10倍。
金融商則有不同的挑戰和機會。它們的辦公室和員工的商務旅遊雖然製造足跡，但實際影響卻遠遠比不上它們資助的企業（不妨想像一下，銀行為一系列能源計畫組合提供融資或是貸款）。
這些所謂的「財務碳排放（financed emissions）」是銀行本身直接排放量的700倍。有些銀行最終是將煤炭排除在融資業務之外，而且最近多數大型銀行紛紛趕著公告，制定自己的投資組合目標。
摩根士丹利（Morgan Stanley）和美國銀行承諾，截至2050年實現淨零排放，正如花旗集團執行長范潔恩（Jane Fraser）上任第一天就宣布這是最優先事項。有一個大型投資人聯盟名為淨零資產擁有者聯盟（Net-Zero Asset Owner Alliance, NZAOA），也承諾將它們的5.5兆美元放進2050年轉成淨零的投資組合中。
這些做法都很好，不過從基本門檻的角度來看為時已晚。如果截至2049年之前你都在為基礎設施融資，那麼就算2050年全球終止日期（global drop-dead date）生效，你還是可以趕在這個日期之前興建使用個幾十年的碳排放設施。
有個做得比較好的實例就是澳洲保險商托普（Suncorp），它停止承保原油和天然氣的新投資案，許諾要在2025年終止現有的保險專案，並宣誓在2040年完全停止投資這門產業。30個擁有5兆美元資產的大型金主同意，截至2025年實現投資組合脫碳目標。諸如此類的目標將會加速轉向清潔能源經濟。
供應鏈目標更普遍，跨國企業日益施壓供應商實現科學基礎減量目標。食物大廠是早期採用者，因為工業化農業主導它們的生命週期足跡。美國通用磨坊（General Mills）、家樂氏和金寶湯（Campbell’s Soup）全都為它們採購的農場和農業相關企業制定碳的科學基礎減量目標。
來自各行各業的其他公司，包括荷商製藥廠葛蘭素史克（GlaxoSmithKline, GSK）、瑞典零售品牌H&M、施耐德電機和沃爾瑪以及它的「10億噸大挑戰」（Gigaton Challenge）等，都為它們的整條價值鏈制定碳中和目標。
或者是，你不用為供應商制定目標，而是敦促它們自己掌握所有權。零售商塔吉特（Target）制定的目標就是，要讓80%的供應商自定科學基礎減量目標。
領先企業正採用創新方式祭出蘿蔔和棍子兩面手法，向供應商的生產施加壓力，特別是在氣候方面。
雜貨零售商特易購和西班牙桑坦德銀行（Santander）合作，為那些針對氣候議題整體表現強勁的供應商提供優惠融資條款，包括設定激進的目標。在棍子部分，Salesforce針對氣候問題行動為供應商制定嚴格標準，內容看起來就和正式合約一模一樣，所以它們稱為永續發展大展（Sustainability Exhibit）。
供應商必須衡量自己整條價值鏈的排放量，並基於「碳中和基礎」提供產品和服務。如果它們辦不到，那就算是「氣候違規」，Salesforce將會向它們收取一筆可觀的「補救費」。就我們所知，這是業界獨創的舉措。
書名：正效益模式
作者：
保羅．波曼（Paul Polman）
商業領袖、活動家，2009至2019年擔任聯合利華執行長，現為聯合國全球盟約組織副董事長、共益組織想像（IMAGINE）共同創辦人。致力於敦促企業界加快行動，實現他協助制定的聯合國全球目標（即17項永續發展目標SDGs），以應對氣候變遷和社會不平等的各項問題，波曼力主倡議企業應該成為一股向善的力量，《金融時報》譽為「十年一見的傑出執行長」。
安德魯．溫斯頓（Andrew Winston）
名列Thinkers50全球頂級管理思想家之一。溫斯頓是廣受歡迎的諮詢顧問和講者，專長永續企業策略、如何打造一間藉由造福世界而盈利的公司，同時也是《綠色商機》（Green to Gold）和《大轉變》（The Big Pivot）的作者，並在《哈佛商業評論》、《MIT史隆管理評論》等知名期刊發表眾多文章。他的策略觀點受到杜邦、3M、HP、嬌生、金百利克拉克、萬豪國際集團、百事可樂和聯合利華等領先企業的追捧。
出版社：天下雜誌
出版日期：2023/04/20