【天下ESG】奇美實業花25年打入全球關鍵客戶，花10年轉型成綠色節能解決方案的提供者，同時還締造出史上最高毛利率26%，更重要的是，它們改變了同仁面對批評的態度，從過去外部稽核只拿7分，變成全球前5%的金牌，它們是怎麼做到的？
台南的奇美實業是全球最大ABS樹脂供應商。最頂尖的產品，都有奇美。包括市佔率全球六成的高爾夫球、知名積木品牌、藍牙耳機外殼，以及台灣電動機車龍頭的車殼。
然而，這對擔任奇美實業總經理邁入第十四年的趙令瑜來說，遠遠不夠。
按下轉綠按鈕，跟上國際減碳趨勢
許多人想到奇美實業，還停留在「全球ABS龍頭」、奇美醫院、奇美博物館等印象。「我最討厭人家說奇美是幸福企業，」奇美實業副總經理陳世賢半開玩笑地說，因為，福利好的「幸福企業」，是相對於其他台灣企業，而且沒有個性。
奇美實業認為自己的競爭者，是國際大石化業者，例如巴斯夫或科思創。最大驅動力，則來自客戶對永續的需求。
跑歐洲採購多年的趙令瑜，10年前就發現客戶需求轉變。「愈來愈多客戶問，奇美有沒有回收料？產品碳排多少？」這讓他警覺，公司要有未來，綠色轉型是必須的。
最困難的，是要說服董事會跟員工：奇美實業很賺錢，為什麼要轉型？
「看到國際競爭者，奇美不能不朝這個方向走，」趙令瑜說，「客戶現在不檢驗，未來一定會檢驗我們。」
按下轉綠按鈕的成果是豐美的，年營收超過1500億元的奇美，2021年毛利率創下歷史新高達26%。去年底成為第一家完成SBTi科學基礎減碳目標制定的台灣石化業者，以2050淨零碳排為目標。
今年3月，第一套台灣製造業自用、燒天然氣的汽電共生廠正式運轉，讓奇美八成電力都能自產。
專精開發特殊產品，提高毛利
奇美實業轉綠工程著墨在兩大面向。
第一，在產品面，專注更高價值特殊品，甚於拼規模最大。
「長頸鹿的脖子，不是一夜之間變長，」陳世賢說，奇美實業的轉型，猶如自我演化的過程。因為認知到綠色轉型是未來，奇美實業在產品組合上砍掉毛利不佳的大宗品，大力發展低碳綠色產品。但更重要的，卻是10年來公司文化的轉變。
10年前，要求訪廠的客戶他們情願不接，到現在，他們開大門走大路，連總部大樓展示間都撤除，因為趙令瑜相信「工廠是最好的展示間。」
ABS佔奇美實業營收六成，過去八成都是大宗ABS，現在高度客製化、毛利高的特殊ABS已經佔五成。陳世賢說，例如掃地機器人水盒的透明ABS，全世界只有一家日本公司、一家韓國公司，以及奇美實業能做。
近年最具指標意義的新里程碑，則是在2020年，奇美實業打進全球知名積木品牌，成為主要原料供應商之一。
「我們努力了25年，」趙令瑜很有感觸地說，以特殊ABS為單一原料的積木看著不起眼，眉角卻很多，積木拼起來太鬆不行、太緊不行、有突起點會刮傷小手，拼起來有色差更是大忌，「我們被打槍至少上百次！」
挫折中，趙令瑜跟老師傅說，「如果我們成功打進供應鏈，你未來可以跟孫子說『這積木是阿公做的』，會很有光榮感。」
這次勝利，助攻締造2021年奇美實業史上新高毛利率26%、稅後淨利率14.4%。
關掉獲利不佳產線，幫人才找出路
這不是以量，而是以質取勝。
陳世賢強調，「要讓客戶需要奇美，不是因為規模大，而是因為不能沒有奇美。」
因此選擇不做什麼，比做什麼更重要。
奇美實業從今年4月起，在台灣停產獲利不佳的導光板。在其他公司，這可能意味著失業，但奇美實業一年多前就開始為這些人才找出路，
進奇美12年、40歲的黃中平，原本是導光板產線的光學工程師，如今，他是生管整合部的AI工程師，運用過去在檢測板材瑕疵的光學知識，應用在ABS料出廠前的自主檢測。
「一粒米大小的塑膠粒，要檢測瑕疵跟氣泡，」他說，過去同仁會用肉眼加放大鏡去看。一年前，開始用AI光學檢測，檢測時間從1小時縮減到10分鐘。
一位資深石化業者觀察，奇美實業近年研發能力的確變強，精準抓住客戶需求，很大原因在人才濟濟，以及趙令瑜犀利大膽的風格，讓同仁不動起來都不行。
有些前瞻技術，儘管還不賺錢，奇美實業仍提早佈局。
生質塑膠就是最新例子。陳世賢解釋，奇美實業的生質塑膠原料來自廢棄食用油，目前還只有歐洲供應商有。去年10月，奇美實業生質塑膠原料製程，通過國際永續性與碳驗證 ISCC+ ，是台灣石化業首例。
然而，生質塑膠原料成本是一般的三倍，產品售價是兩倍，但歐洲消費者對永續的需求日增，還是有玩具與家電廠商來洽談。
陳世賢相信，不僅品牌與消費者要對話，奇美與客戶也要對話，讓客戶了解新產品的價值，才願意付出更高價格。
要做環保，就不要考慮成本
第二個面向在永續面，專注未來需求，甚於在意短期成本。奇美為此投資不下百億元，展開一連串永續行動。
首先是積極開發永續性產品。例如電子業的光阻液，以前要加熱到240度才能作業，現在只要120度，可協助客戶省能源，也就是減少範疇二碳排。「這是『碳手印（註一）』透過提供的服務跟生產的產品，幫助其他企業減少碳排放。』的概念，」陳世賢解釋，這個概念是幫助客戶減碳。
其次是回收料再利用。奇美實業曾跟速食業者嘗試把兒童餐附贈的玩具收回再製，打造「閉鎖循環」。最新嘗試，是跟大型家電製造商合作，將瑕疵品回收再製，避免增加廢棄物。
在能源自主方面，奇美實業砸下10億元，把台南的30公頃閒置農場打造成不砍一棵樹、不用水泥基樁的太陽能園區，蓋了15公頃的太陽能板，發電量將近奇美實業用電量的5%。
「真正的永續行動，不該一開始就用買的，」趙令瑜說，自己參與會得到更多收穫。
今年3月，兩台共64MW（千瓩）的汽電共生機組，在奇美實業仁德廠正式落成，可供給廠內近八成用電，以及製程所需的全部蒸汽。
最特別的是，不同於一般製造業燒煤，它們燒的是天然氣。趙令瑜坦言，10年前就開始思考供電自給自足，當時絕大部份同業燒煤，但後來發現空污是大問題，2018年，奇美實業決定購買天然氣機組。
儘管天然氣發電成本比煤高，但趙令瑜強調，「要做環保就不要以成本為考量，不然什麼都做不了。」
去年起，奇美實業更成為台灣第一家透過新加坡碳權交易平台 Climate Impact X（CIX）購買境外碳權的企業。起心動念，是希望在強制減碳要求外，尋找自願減碳可能性。
建立容錯文化，改變同仁工作態度
最難的，是在文化面，扭轉同仁對「改變」的看法。
奇美實業營運總處協理謝文吉說，奇美實業因為一度大舉進軍電子業，本業為石化的奇美實業雖然賺錢，但「猶如沒有動力的滑翔機，雖然業績不錯，不知道何時會下墜。」
奇美實業1998年轉投資成立奇美電子，很快就陷入面板業殺成一片紅海，曾一年大虧600多億元，後來被群創合併，奇美集團創辦人許文龍還曾談過「退場的智慧」。
3年前，奇美實業決心展開品牌再造，因為陳世賢發現，同仁並不清楚奇美實業現在的定位，對外只會講奇美博物館、ABS龍頭，還有「幸福企業」，「但那是創辦人年代的成就，我們新的定位是什麼？」很多年輕同仁說不出來。
2020年奇美實業找上DDG方策品牌顧問，花了一年塑造出新的品牌價值「a step up」，希望帶給客戶持續躍升，但更大目標，是鼓舞同仁追求卓越。
認知改變，心態才會不同，體現在面對外部稽核的態度轉變。「以前聽到稽核就好像看到鬼，」陳世賢形容，過去同仁為了怕被檢視，「要稽核的客戶，情願不接。」
趙令瑜因此建立了容錯文化。多年前，奇美實業曾被日本客戶稽核，發現生產記錄表有立可白塗改痕跡；要某天的生產數據，居然找了三個小時，最後它們100分裡，只拿了7分。這簡直晴天霹靂，很多公司可能從此再也不讓人看。
但趙令瑜鼓勵同仁，「分數低表示進步空間大，」他強調，不要把客訴看成抱怨，而是「天使的聲音」，讓他們知道哪裡可以改善。
他陸續推動生產環境改善，稱為「除三怪」，廠裡的鐵絲、膠帶、尼龍繩、臭味、噪音、粉塵，都必須除之而後快。去年，奇美實業獲得全球企業永續評級平台 EcoVadis 金牌肯定，成為9萬家企業中前5%的領先公司。
員工升級成「主動狩獵的肉食動物」
員工想進步，還要主管支持，改變才能發生。
一個好例子是品管自動化。在奇美實業三十多年的品質技術部胡副課長，過去得每天手動切割鋁箔紙、採樣，以確保原料品質；5年前，品質技術部的陳副理與同仁設計機械手臂，將原料採樣、檢測過程自動化，加快速度、避免錯誤，「總經理說，手閒下來了，腦就能動起來了，」胡副課長笑說。
改變發生前，還有一番震撼教育。
陳世賢回憶，兩年前一次開會，趙令瑜看到每個部門績效都達標，卻大發雷霆，大呼「這樣根本不會進步。」
「績效應該是要努力靠近的目標，不是容易達到的目標，」陳世賢說，從此，主管把標準從95%提高到99%以上，所有人都達不到，才有動力更進步。
自此，奇美實業同仁猶如從安逸的草食性動物，變成主動狩獵的肉食動物。謝文吉說，過去被叫到上台報告，同仁總是愁眉苦臉說「為什麼是我？」，現在則是大家搶著報告，問「為什麼不是我？」
趙令瑜欣慰地發現，同仁們提案時，開始把「a step up」掛在嘴上。
許文龍常說，「經營是適應環境的活動；不能適環境變化的經營者，終將為環境所淘汰，」當低垂的果子已吃完，只有脖子長的鹿才能吃到高處的果子。
如今奇美實業已站上世界舞台。去年10月德國橡塑膠展上，奇美實業第一次自辦研討會分享永續產品組合Ecologue，平均年齡不到40歲的年輕團隊，以流利英文侃侃而談。
「十幾年前到德國參展，奇美只有小攤位，仰望著國際大廠辦研討會，夢想著何時可以自己上台，」謝文吉回想，「現在終於成真了。」
更重要的是，奇美實業不再只說產量最大，而是以綠色永續產品亮相，與全球領導石化業者等量齊觀。規模大，只是一時，提供永續價值的產品，企業才有機會走向永續。
（責任編輯：宋玟蒨）
（本文轉載自《天下雜誌》，授權《CSR@天下》刊登。未經同意請勿轉載。）
註一：透過提供的服務跟生產的產品，幫助其他企業減少碳排放。
【延伸閱讀】