工作也許累人，但傷人的同事才真的讓人難以生存！面對辦公室裡難搞的惡人，你可以有更好的方式來處理，而不再只是無奈地忍受、苦撐求生存。
明明喜歡這份工作內容，卻每每被同事搞得烏煙瘴氣？想到要跟那個誰合作，不自覺又開始嘆氣、焦慮……
缺乏安全感主管、狂抱怨的負面黑洞、惡婆婆型的施虐者、被動攻擊型同僚、玩兩面手法的操控者.......，職場上有各型各狀的「惡人」，難到只能忍受？
本書作者將列出8種職場惡人指標，引導你了解這些人的攻擊行為，並給予你足以防禦的適當指引。讓你能緩和工作上的衝突，避開負面的人際關係，將寶貴的時間和精力，去做對你眞正重要的事情。
了解這些行為背後的原因，並同時釐清你在目前職涯中想要達成的目標是什麼？可以怎麼做？重要的是，利用這些來促進你個人和組織的目標向前邁進。
抱持成長心態，即使是負面關係也可以改變
我們無法控制他人的行為，但我們可以改變應對的態度、方式與想法。把焦點放在你能控制的事情上，就不容易沮喪。
在負面關係下，你需要的是做出「有效果」的反應，而不是衝動的行為：
- 觀察你的反應（是生氣、自責還是沮喪？）
- 重新評估情況（現況真的是你想像的那樣嗎？有沒有可能真的是個誤會？）
- 監控你的壓力（你擔心什麼？最近有睡好嗎？還是正在跟重要的人冷戰？）
- 給自己一點時間（不被情緒綁架，而是思考為什麼造就現況？）
- 分析對方的類型（是8種中的哪一型，抑或是全都有？）
- 對方的行為心理（他是基於什麼原因這麼做？也許是自卑或焦慮？）
- 採取最適合的應對行為（得體的回應，必做與避做的獨家眉角）
藉由本書能幫助你建立人際關係的復原韌性，亦即能夠更快從負面的互動中恢復過來，減輕你的壓力，有效應對困難同事、建立適當界限。
序章 難道我們就不能好好相處嗎？
我在職業生涯早期，找到了一份工作，頂頭上司是一個出了名難搞的人。我姑且稱她為愛麗絲（Elise）。很多人警告我說，愛麗絲這個人很難共事，我不是不信邪──我只是覺得我可以應付得來。
我向來對於自己能夠跟任何人相處愉快感到自豪：我可不會讓任何人把我惹惱！我就是有辦法看到每個人最好的一面！萬萬沒想到，在我萌生去意之前，這份工作我居然只做不到兩個月。
愛麗絲比我想像的還要糟糕。她自己一天工作的時間很長，週末也一樣。雖然她沒有明確要求她的團隊也要像她一樣，但是她經常在早上八點半，追蹤她在前一天傍晚六點提出的要求。
她對於我一天能完成的事所抱的期望，是非常不合理的。每次她要求我進行一些新任務時，我都要跟她解釋，這樣做會排擠掉她在一個星期前指派的另一項「優先處理」任務，而這個任務當時可是被她註記為「緊急」的啊。但是，她的反應是──「你為什麼還要花時間在這上面？」
然而，我最糾結的部分在於，她很愛說我隊友的壞話，她會質疑他們的職業道德，以及對公司的效忠。她會定期滾動檢視同事的行事曆，指出他們在沒有開會的時候，完成的事情少之又少。害我不得不假設，愛麗絲是不是也在背後這樣批評我。
壓垮我的最後一根稻草，是我開始替她工作三個月後的一個星期天傍晚，當時我正感嘆週末過得真快。我故意把工作擱在一旁，甚至連電子郵件也不看一眼，但我並不覺得我在休息。相反地，我居然把大把的時間都拿來「想著」愛麗絲──在遛狗的時候，在帶我女兒參加生日聚會的時候，以及在半夜醒來擔心星期一會發生什麼的時候，我滿腦子想的都跟她有關。
我跟老闆之間的關係強占了我的心靈，而且隨著時間過去，我發現我把自己跟老闆之間的關係，看得比我跟自己最在乎的人的關係還要重要──或者，至少讓我更花時間去傷腦筋。
當然，我們會在上班時間以外的其他時間，也在想著我們的工作，這種情況並不少見，尤其當我們的家庭生活和工作生活之間的界限愈來愈模糊時，更是如此。
我們會掛心已經做好的決定、尚未做成的決定、快要滿出來的收件匣，還會擔心我們的工作是不是夠有意義。但是，讓我感到最痛苦的，是跟同事之間的互動，尤其是跟那些會把我惹惱的人。
我知道不是只有我有這種感覺。絕大多數人的表示，他們必須跟某個難搞的人一起共事。一項研究發現，有94%的人指出他們在過去的五年中，曾經跟「有毒的人」（a toxic person）一起工作，而87%的人表示，團隊文化因此受到影響。
另外有一項研究，針對2,000名美國工人進行調查，研究人員發現，有1/3的人，曾經「因為令人討厭或傲慢的同事」而離職。在同一項研究中，受訪者指出，他們在工作上的頭號壓力來源是人際關係。
一切都是「關係」在作祟
當我們談到「什麼東西可以讓我們在工作中感到快樂？」時，經常會被專家提到的是：有意義的工作、成就感、知道我們可以對他人產生影響等等。但是，對我來說，在工作上是否能感到快樂，始終脫離不了「人」──像是我跟同事之間的關係是否緊密，我的上司是不是值得我敬重，我跟下屬的相處是否融洽，以及我跟客戶之間能否相互尊重。我今天過得好，還是不好，通常取決於我跟誰互動，以及互動的情況如何。
心理治療師同時也是關係專家埃絲特．沛瑞爾（Esther Perel）說，我們的生活有兩大支柱：愛和工作。我們在這兩方面，都在尋求歸屬感、意義，以及成就感。我們在這兩個領域所建立的關係，對我們影響很大。我們每天都要工作──因此，我們生活中最緊張、最複雜的人際關係之一，也會發生在我們工作的場合。
當然，如果我們能夠和我們一起工作的每一個人都相處融洽，那就太好了。我曾經和一些同事建立美妙的友誼。以我之前在顧問公司的同事為例，我們是這樣變成閨蜜的：我們那時候要去跟客戶開會，在會議之前，我們被困在飯店，共用一個房間，結果我們徹夜聊天，發現彼此之間有一些驚人的關聯，在那之後，她就成了我終生的朋友。
她是我女兒出生後，第一批來看望我的人之一，而我則在她的婚禮上帶頭乾杯祝賀。我在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）曾經有一位直屬上司是我大學時期的朋友──對於這樣的職務安排我們兩個都戒慎恐懼。因此，我們立了一些規則，來幫助我們確保工作不會影響到我們的友誼，也不會讓她被當成一個會偏袒的人。其中一些規則我們嚴格遵守；至於其他的規則，現在回想起來，似乎很幼稚。
但是關於界限的討論，是非常重要的。在我們一起工作的七年裡，我們遇到了一些小問題，但是我們都一一克服。總體而言，我們的相處是融洽愉快的。在我們一起度過的所有時光裡，我們現在的關係顯得更加牢固──成年之後，這樣的友誼是很少見的。我們有一個新的支柱，那就是我們共同的興趣：我們的工作。
這些關係讓工作變得更有趣、更引人投入，也更讓人開心。我也相信這些關係讓我在工作上的表現更好。有無數的研究支持我的論點。沙斯塔．尼爾森 （Shasta Nelson）在她的《友誼大業》（The Business of Friendship）一書中說：「所有研究都指出，喜歡跟我們一起共事的人，是我們的敬業程度、留職率、安全感和工作效率最重要預測指標之一。沒有任何一項研究顯示，我們在工作上沒有朋友，會讓我們表現得更好，或者更快樂。」
我們並不是永遠都有辦法跟同事成為好朋友，甚至我們也不想這樣。在我接受那份頂頭上司是愛麗絲的工作時，我原本希望可以和一個我敬重的、會讓我見賢思齊的、可以當我的導師的人一起共事。我並沒有期待我們能夠成為朋友，但我也不想每當看到她的名字出現在我的手機上時，就讓我心生恐懼。
不幸的是，我偏偏就是遇上了。幾個月過去了，每個星期感覺起來都好像是同一個故事，一遍又一遍地上演。我發誓不再在乎她如何對待我，或者對她充滿善意，看看能不能撫平她的稜稜角角。在相安無事的一週，我還可以堅持抱持這樣的意圖。
但是當她暗示我工作不夠努力時，所有這些善意都煙消雲散了。我會採取被動攻勢，陽奉陰違──答應要做某事但卻沒有按時完成，或者跟我的隊友抱怨她。
很多時候，我們只是一味地容忍像愛麗絲這樣難相處的人。無論這是我們的第一份工作，還是第十份工作，都一樣。我們認為，由於我們無法選擇我們的同事，所以我們別無選擇，只能忍受不理想甚至有毒的關係。但是當我們感覺自己被困在負面的動力關係中，會讓很難成為最好的自己。我們會翻白眼。我們口不擇言，講了尖酸刻薄的話，但一言既出駟馬難追。我們以令人遺憾的方式，來回應這樣的關係，但是這麼做違反了我們的價值觀，降低了我們的工作品質，而且還讓情況變得更糟。由此產生的壓力會讓我們難以逃脫。
遠距工作會讓棘手的互動關係更加惡化，偏偏現在比起以往任何時候，有更多的人需要進行遠距工作。遠距工作時，我們會覺得跟同事之間脫節，因為我們只能在螢幕上的小方塊中看到他們。以文字為基礎的溝通，很容易滋生誤解。即使是簡單的意見不同，也會被誇大。
我們很容易在一時衝動的情況下，寫下一些反駁字眼，而這些話在你面對面看著某人的眼睛時，是說不出口的。而且還會讓出差錯的情況更難修復。我們不能依靠偶然在走廊碰到的閒聊，或是在咖啡機旁的談笑來平息事情。相反地，在虛擬會議中，大多數的人保持靜音，甚至關閉攝影鏡頭，這讓我們的互動感覺起來像是例行公事，少了一點人性。
我們能相信我們的直覺嗎？
當我們開始一份新工作或是擔任更具挑戰性的角色時，我們會給自己時間來學習竅門。我們不會期望自己一開始就知道所有的事情，尤其是在我們還不具備新工作所需的技能時，更是如此。
但是不知道為什麼，當我們面對的是如何跟難搞的人相處時，我們不會像這樣給自己喘一口氣的機會。我們認為我們應該知道怎麼做──靠我們的本能。畢竟，我們一生都在跟人打交道，其中有許多人曾經挑戰過我們，想想那個讓你暴跳如雷的親戚，或者是你高中時的假朋友真敵人。
我不知道你的情況，但是從來沒有人讓我坐下來，對著我說：「這就是你如何反擊一個咄咄逼人的萬用解套法」，或是「試試看用這個方法來對付一個不斷反對的人。」我從來沒有上過任何課，教我如何應付在辦公室操弄政治的人，也沒有導師分享見解，建議我如果我發現自己效命的老闆很無能，該怎麼辦。
我跟我的頂頭上司愛麗絲的故事說明了一切，我們的本能不見得能夠幫助我們找到有建設性的方法，來應付這些比較有挑戰性的遭遇。回想起來，我可以看到我的想法，其實是我的絆腳石。我原本是一個有能力、受歡迎的人，但這樣的人設受到了威脅，為了反擊，我的大腦形成一個這樣的敘事：我是一個無辜的受害者，而愛麗絲是完全不可理喻的。然後，我把每一次互動都視為這個故事真實不虛的證據。
研究顯示，我的反應既不是異常的，也不是完全自願的。衝突對生理和情緒的許多影響會被記錄下來，這些影響會讓人很難在當下保持冷靜和清醒。那個令人討厭的老闆可能會讓我們想起一位讓我們的生活變得悲慘的前主管，或是想到吹毛求疵的爸爸或媽媽，或者我們小時候如何為了爭取關注，而不得不卯足全力。所以我們感到受到威脅。
研究證實，即使只是輕微的壓力也會導致前額葉的認知能力迅速而明顯地喪失。此時，我們會比較沒辦法接觸到主宰我們的思想、注意力、行為、情緒和決策的高階思維。簡而言之，我們沒有辦法想得很清楚，我們失去做出正確判斷的能力，這絕不是通往有效行動的良方。
我們沒有採取有建設性的行動，卻選擇作繭自縛。我們花時間擔心，小心避開煽風點火的人，甚至離開工作。我們比較沒有創造力，做決定慢半拍，而且決策的品質堪慮。
此外，我們更容易犯錯，甚至是犯下致命的錯誤。一項針對四千五百名醫生、護理師以及其他醫院的工作人員的調查發現，有71%的受訪者將辱罵、頤指氣使或是侮辱性行為等負面的行為，與醫療錯誤連結起來，而有二七%的受訪者將此類行為與患者的死亡連結起來。
當我們跟同事之間的關係不睦時，我們可不是唯一身受其害的人。我們的組織也同樣遭殃。想到我們在處理工作上的人際衝突所花費的時間、金錢和資源──浪費的精力和對績效的影響，實在讓人大驚失色。
有一項針對跨行業、跨部門、跨地區的數千個團隊所進行的研究發現，績效最低與績效最高的團隊間的差異，有70%與團隊成員關係的好壞有關。關於這項研究結果，我在現實生活中看過活生生的範例，你可能也見過。
以下為精選書摘：
跟同事相處很窒息？八大難搞原型一次看！
我在個人和專業經驗中，與許多關於解決衝突的文獻中，遇到的一個根本問題，就是假設所有難相處的人都可以混為一談，都可以把他們歸到一個廣泛的「混蛋」類別，把他們當做一群無差別的群體。
但讓我們面對現實吧：不良行為的形式有很多種，想要跟難搞的同事有效合作，需要採取什麼樣的策略，要看你碰到的特定行為來決定。這就是為什麼本書找出了八種常見的難相處同事的原型（稍後會詳細介紹），並且針對如何應付每一種原型，提供量身訂做的建議。
同時，重要的是我們必須承認有些人難以歸類，因此我還提供了一些無論你要應付的是何種不良行為，都可以適用的原則。
在整本書中，我一直都把種族、性別和其他身份類別的問題考慮進來。許多書忽略了偏見如在工作場所的經驗都是一樣的──特定群體往往會成為不文明行為的目標，而且比例偏高。
我試圖指出根據研究結果，人們被對待的方式出現不平等的地方，以及在不同群體中施行某些策略，其有效性有何差異。例如，直接戳破一個被動攻擊型的同僚，這種做法可能比較適合白人男性，相較之下，如果是拉丁裔女性採行這樣的做法，效果則不然，因為有色人種女性在工作場所被認為「適當」的行為，範圍是很受限的。
我是一個白人女性，享有很多特權，因此我是從自己有偏見的角度，來看待歧視的複雜性。不可避免地，我會弄錯一些東西。但是如果我們希望社會進步，我相信我們必須讓身份議題成為工作關係相關對話的一部分，即使這麼做必須冒著工作不完美的風險，也在所不惜。
市面上的許多建議還有另一個缺點，那就是不夠實用──它們太高層次、太抽象、太籠統了。我寫這本書的目的，就是要讓你即刻就能採取行動。試圖弄淸楚如何把理論概念付諸實踐， 這不應該是你的工作，這些工作我已經幫你做好了。我一方面借鑑我的經驗，一方面借鑒學術研究，找出可行之道。
我整合了來自多個領域，包括神經科學、情緒智商、談判，以及管理科學的發現和建議，幫助你以有效而且細緻入微的方式，駕馭這些有問題的職場關係。
我最終也最希望的，就是這本書能夠幫助你建立人際關係的復原韌性，亦即能夠更快從負面的互動中恢復過來，並且在深陷其中時，減輕你的壓力。工作上的衝突是不可避免的──這是人性的一部分，但是我認為我們可以用更好的方式來處理，而不是簡單地忍受，或是只求生存。
我在說明這八個原型的章節中所介紹的策略，以及第十一章所概述的九個原則，旨在幫助你幾乎和任何人一起工作都沒有問題。在學習如何改變最困難的人際關係的過程中，你將培養出改善所有的人際關係品質所需的技巧和信心。
此外，還有附加的紅利，那就是你因此提升的自我覺察，以及強化的情緒智商，將使你成為更好的領導者。要在任何行業的任何位階獲致成功，這些都是必備的技能；如果你能具備解決衝突以及跟任何人和睦相處的能力，你的事業前途也將隨之拓展。
不可否認，跟同事之間的負面互動所造成的壓力，會影響我們的生產力，也會讓工作變得痛苦，甚至會影響到我們生活的其他方面。但是我們不必因為無能為力而自慚形穢，或只能期待上級關愛的眼神或是出手干預。
我們可以去了解，為什麼有問題的同事會以他們的方式行事，我們可以學習掌握處理他們最難搞的特徵有何策略，進而決定何時應該堅持我們的努力，而何時應該瀟灑離去。借助本書所提供的建議，你將能夠平息工作上的衝突，騰出寶貴的時間和精力，去做對你眞正重要的事。
我所提供的見解、工具和技術，是根據我在過去十四年中，對學者、社會心理學家、管理專家以及神經科學家所做的採訪。我還跟那些與你同病相憐的人交談過，你們同樣面臨著艱難的工作關係。這些人透過電子郵件或是塡寫調查，和我分享有時候會讓他們很痛苦的經歷。而這些故事將出現在整本書中，但是為了保護隱私，我在姓名和細節上做了更動。透過這些個人的故事，你將會認識許多有辦法改變關係、化敵為友的人。有一些人則是擬定應對機制，讓情況變得讓人比較可以忍受，還有一些人為了保持自己的心理健康，而痛下離職的決定。
■原型
本書的架構圍繞著八個原型，每一個原型代表一種常見類型的難相處的人：
- 缺乏安全感主管：要求所有細節都要得到他的批准，卻朝令夕改。
- 狂抱怨的負面黑洞：隨時抱怨公司的任何政策，還沒開始就已經看衰。
- 永遠不會順利的受害者：自怨自艾，認為大家針對他，卻什麼責任都不想承擔。
- 被動攻擊型同僚：故意擺臉色、言語諷刺，明顯有意見卻不願意給建議。
- 自以為是的小聰明：認為自己最懂，這些我都知道，發表大家都知道的新知，卻自認貢獻滿滿。
- 惡婆婆型的施虐者：認為加班、放棄休假根本沒什麼，我都是這樣苦過來的。
- 隱晦的偏見者：你怎麼會這麼敏感呢？我只是在開玩笑
- 政治操弄者：假意關心團隊成員，卻只想拉攏對自己有利的小圈圈，並總爭功諉過，認為自己是團隊核心。
雖然這些原型可能讓我們覺得很熟悉，而且我相信大家會立即想到誰符合這些原型，但我也想強調這些標籤是有局限性的。辨識你正在處理的行為類別可能很有幫助──例如被動攻擊，但是把同事歸類為「被動攻擊型的混蛋」就沒什麼好處了。
這種態度只會讓你們之間的負面關係更加牢不可破，而不是給這段關係一個改善的機會。原型可以幫助你評估情況，但眞正的效用出現在你超越這些原型，進入一個有效的思維框架，保留空間，相信這個人是有可能改變他們的行為模式的，甚至有可能是你誤解了他們的行為，或是過度詮釋他們的動作。
同樣重要的是，對於被歸類為某些原型的人，我們不要自行診斷他們有心理障礙。我常聽到大家在談論他們難相處的同事時，會拋出像是「自戀型人格障礙」（narcissistic personality disorder）甚至是「精神病患者」（psychopath）之類的術語。
我們要克制衝動，不要自己當起心理學家。正如致力於改變工作場所文化的非營利組織Mind Share Partners的創始人兼執行長凱莉．格林伍德（Kelly Greenwood）告訴我：「你永遠不知道人們正在經歷什麼，或者是什麼導致了他們的行為。有心理健康問題的人有時被定義為『難搞』，但這只會讓他們被污名化的情況變得更嚴重，而事實往往並非如此。」
這讓我得出我最後一個要點，在許多方面也是最重要的一點：請你在閱讀本書同時也透過這些原型的鏡頭，檢視你自己的動作和行為。誰不曾偶爾表現得像個萬事通？或是有時陷入受害者的角色？承認我們的同事有缺點，但可能並不邪惡，也了解我們自己並不是永遠不會犯錯，這是相處之道的基本關鍵。
作者：艾美．嘉露（Amy Gallo）
職場專家，畢業於布朗大學和耶魯大學，曾於布朗大學和賓州大學任教。擅長撰寫與談論的主題廣泛，包括性別、人際動力關係、對話、回饋以及有效溝通等。同時也是《哈佛商業評論衝突處理指南》（HBR Guide to Dealing with Conflict）的作者，文章散見於眾多書籍中，涉獵極廣。
出版社：天下雜誌
出版日期：2023年11月1日