聯合利華前執行長波曼帶領公司大刀闊斧轉型，為股東創造的報酬比大盤高出一倍。他的「商業計劃」是什麼？4/23他將來台，帶著新書《正效益模式》，為讀者解析ESG為何是一盤好生意。
「坦白說，我不喜歡談論自己，我總是覺得很不自在，」頂著一頭斑白，在英國隔著螢幕受訪的聯合國全球盟約組織副董事長波曼（Paul Polman），被問到他的領導風格時說。
波曼曾被英國《金融時報》讚譽為「十年一見的傑出執行長」。儘管不愛變成焦點，他的成就很難被忽視。
【小檔案】保羅．波曼（Paul Polman）
- 出生／1956年
- 現職／聯合國全球盟約組織副董事長、共益組織想像共同創辦人
- 學歷／美國辛辛那提大學經濟學碩士、國際行銷與金融MBA
- 榮譽／《金融時報》譽為「十年一見的傑出執行長」
2009年，金融海嘯爆發隔年，波曼接任聯合利華（Unilever）執行長，這是該公司成立80年來，首位自外部延攬的執行長。
上任不過三週，他的起手式是：停止公布季報。即使到現在，這對上市公司而言都是罕見決策。
但波曼認為，企業過度追求短線及股東報酬，忽略長期經營的重要。
波曼當然知道這顛覆常理，但他賭，即使搞砸了，董事會也不會這麼快就要他離開公司。
接著，波曼提出為期十年的「聯合利華永續生活計劃」。更怪的是，這根本不像商業計劃，因為其目標：改善十億人的健康與福祉、環境衝擊減少一半、改善數百萬人口的生計，根本像是聯合國千禧年目標。
然而，波曼靠著追求這些目標，竟然在十年間替股東帶來近3倍的總報酬率，遠遠超過英國股市大盤的1.3倍。
2021年，波曼與名列Thinkers 50的溫斯頓（Andrew Winston）從這段經歷出發，合著《正效益模式》一書，成為全球ESG的聖經。
4月23日，《天下雜誌》與玉山金控舉行國際大師論壇，共同邀請波曼來台。
「這滿令人佩服的，那個時間點，iPhone才出來兩年多，國際上沒什麼人在談永續，」台灣大學國際企業學系名譽教授、誠致教育基金會董事長李吉仁分析。
波曼能影響員工從本來不做，到願意、渴望做，並找到新方法，影響其他企業，「是他比較難能可貴的。」
已著手研究台積電、台泥
所謂「正效益模式」（Net Positive），簡單地說，就是關注多方利害關係人，改善所有受企業影響的部份，才能徹底翻轉企業，啟動新成長。
波曼在書中提出正效益企業的五大核心原則，並強調淨正效益並非要我們追求完美，而是解決負面衝擊所帶來的問題，接著超越這個層次，為他人創造正面價值。
正效益企業的5大核心原則
- 承擔一切影響與後果，無論是否是企業刻意為之
- 以商業與社會的長期利益為營運目標，而非著眼短線
- 為所有利害關係人創造正報酬
- 視推動股東價值為結果，而非目標
- 並肩合作推動系統性變革
猶如信仰般的教條，與他的成長背景有關。波曼在荷蘭出生，父親是輪胎工廠的主管，母親是名教師，一家子都是虔誠的天主教徒。
荷蘭在二戰期間曾遭納粹德國入侵，波曼的雙親經歷過二戰，這段經驗形塑了家庭的價值觀——希望歐洲和平，希望居住的社區更好，能有更包容的社會。
其實，波曼最初的志願是當醫師，但當時醫學院的名額是透過抽籤分配，運氣不佳的波曼因此與白袍擦身而過，轉向選擇了經濟學。
除了醫師，波曼也曾想擔任神職人員。雖然最終踏上商業一途，但他在聯合利華的種種，以及後續出書、成立組織推廣正效益模式的行為，儼然也已是另一種傳教士，將他所信仰的價值推展到全球企業。
為了台灣之行，波曼已開始做功課，近期最有印象的是台積電、台泥。
尤其台泥在森林砍伐、保護生物多樣性做出重大承諾，並尋找低碳水泥的製程，「這很有意思，因為它超越了水泥業過去被認為很困難的範疇。」
他也與玉山金控總經理黃男州對談，認為玉山理解多方利害關係人的力量，讚許玉山走訪全台兩百多所圖書館，並進行投資，協助資源較少的民眾。
以下為波曼越洋專訪摘要：
問：要成為正效益企業，並不是所有企業在一開始就能找到正確路徑，你會給企業領導人哪些建議？
答：我認為，台灣企業其實知道該怎麼做，現在只需要加速。
台灣經濟曾多次轉向，其實處於非常好的位置。從數據看，跟2005年左右比，台灣GDP成長了近65%，但溫室氣體排放量減少了約35%。
我的建議是從簡單的地方開始，不要想得太複雜。
看看你能使用的再生能源、材料的安全性，在如何預防浪費或提高製程運作效率等領域，台灣企業其實再熟悉不過。
但最重要的是再生能源，因為這攸關到氣候變遷，全球平均氣溫已經升高了攝氏一度半。
台灣企業沒有拒絕永續的選擇
我認為台灣有許多成功的例子。在我的印象中，台灣約有80家公司承諾遵循科學基礎減量目標（SBT，science-based target），這不算太糟。
法規往往會推動所有人改變與行動，比如歐盟即將施行的碳關稅，是改變企業遊戲規則的重要政策，也大大地影響台灣。
在產業居於領先地位的企業，腳步往往會超越立法者，並試圖保持領先地位。
台灣在許多產業都是領先者，比如寶成之於鞋業，台積電、聯發科及聯電之於半導體業。為了在這些相當依賴出口的價值鏈生存，企業也必須成為永續發展領域的領跑者，而且沒有選擇。
問：你提出「聯合利華永續生活計劃」作為轉型指引，很成功。你會如何建議企業制定類似計劃？
答：是的，我認為每家企業現在都必須考慮這一點。我們需要重新調整當前的資本主義模式，建立更強大的韌性和適應能力。
要制定類似的計劃，回答兩個非常簡單、但每家企業都該回答的問題。
首先是，我們如何從解決世界的問題中獲利，而不是造成世界的問題？第二，世界是否因為我們的企業存在而變得更好？
愈來愈多的證據顯示，朝正效益模式轉型的企業不僅更有利可圖，也更受到資本市場重視。
麥肯錫做了一項研究，長期具有多方利害關係人思維，並以此運作的企業，營收金額增加了47%，市值成長速度也更快。
但我相信，推動企業改變的最大催化劑是自家員工。無論是Y世代或是Z世代，大多數年輕人都想替真正讓世界變得更好的企業工作。
因此，請務必將正效益模式作為企業的戰略核心，而不僅僅是個獨立的企業社會責任部門，並試圖算出企業在各層面的影響，誠實評估在這趟旅程的位置。
接著領導人必須設定、公開目標，與科學保持一致，藉此建立信任感，並對此負責。你可能會發現，許多挑戰對每家企業而言都太大了，所以企業必須在產業價值鏈中，擴大與社會、政府的伙伴關係，以應對這些更廣泛的挑戰。
「1＋1＝ 11」，對手變伙伴
問：你談到企業必須與政府、非政府組織或其他單位合作，企業要如何選擇合作單位？多方合作對企業的重要性為何？
答：坦白說，今天遇到的挑戰，80%都能以現有工具及技術解決，其中40%能由企業單獨解決，但大部份問題愈來愈需要共同解決。
比如一項新技術如果只有一家企業在做，成本往往非常高，但如果每家企業都採用，成本能快速下降。
《正效益模式》談到兩種不同層次的合作。一種是「三個人才能跳探戈」，企業與政府、社會團體一起工作。好比美國的「削減通膨法案」加速產業的綠色轉型，歐洲也推出綠色新政。
但最容易做到的，是在產業價值鏈採用「1＋1＝11」模式。
當我到聯合利華時，找了百事可樂、可口可樂及雀巢，點出我們都有產品需要冷藏，而冷藏櫃的引擎用了氟氯碳化物、氟氫碳化物，對環境相當有害。
既然如此，我們為什麼不合作開發天然冷媒呢？所以我們投資一些經費，與產業一起改變標準，而且這項合作不具競爭性，彼此都受益。
時尚產業是我現在關注的焦點之一。我們找業者來尋找皮革及一次性塑料的替代品，共同購買綠色能源。
因為這些企業都明白，這不是彼此的競爭領域，但如果不在這些事務推動改變，整個產業都將受影響。
拒絕短期利益，需要的是勇氣
問：正效益模式需要長期計劃及目標，但當投資人要求短期利潤時，你當初怎麼說服他們？
答：我背上有很多傷疤（指了自己的背），這並不容易。坦白說，很多人不喜歡我們做的事，因為這對他們原本相當有利的商業模式構成威脅。
當我們設定目標，告訴市場我們不再報告季度業績、也不提供預測時，市場其實對聯合利華沒有信心。
但柯維（Stephen Covey）在《與成功有約：高效能人士的七個習慣》書中有一句話，始終讓我記憶猶新——專注於自己能做出改變的項目。
我非常清楚，當時不是說服市場的時候，而是透過我們的表現，證明這確實是更好的方式。
領導人需要做出的改變並不容易，否則其他人在你之前就已經會做了。
但改變的道路總是坎坷，你不可能攀登一座平坦的山，有時稍微下坡，有時需要休息，商業也是如此。這需要毅力、清晰的願景，更需要勇氣的領導力。
問：當你寫這本書時，主要是關注企業如何因應氣候變遷的影響，你認為正效益模式也能用在伴隨AI而生的問題嗎？
答：當然，我們試圖透過《正效益模式》創造的思維轉變，引導讀者將書中的方法，應用在任何事情上。
當我們寫書時，生成式AI和ChatGPT還沒問世，但書中的原則仍然適用。
從積極面來看，人們開始認知到AI可以成為加速轉變的關鍵，產業也正發生改變。有些人預估，AI可以加速減少高達四成的碳排放量。
但正如書中主張，企業要對自己產生的所有影響負責，不論是有意，還是無意。這意味著我們需要花更多時間了解AI潛在的負面影響，並承擔責任。
像是臉書等社群平台的問題在於，他們似乎不承擔在平台上破壞民主、兒童色情、網路成癮等問題的責任。
如果企業沒有確實承擔責任，正效益轉型就行不通。
我們面臨的挑戰在於，各國政府的價值觀不同，對這些技術的看法出現分歧，有些人確實想在這方面創造競爭優勢，卻是以其他人的不便為代價，我們必須從集體規範和價值觀的辯論開始。
我希望政府、企業和民間成立聯盟，一起負起責任，真正解決所有人都擔心AI將帶來更加迫切的問題。
任何企業都要積極思考AI如何影響商業模式，目前大約只有半數的企業這麼做，而且主因是為了節省成本。
但這樣看待問題太過狹隘。大多數董事會都有優秀成員，然而，了解這個快速發展領域知識的人卻很少。
成為正效益企業的8大心法
- 成為有勇氣、淨正效益的領導者
- 發掘組織與員工的目的及熱情
- 實現遠大、進取的目標
- 建立信任感及透明度
- 建立1＋1＝11的伙伴關係
- 推動系統層面的變革
- 從稅收到遊說再到人權，解決最棘手的問題
- 將價值觀化為行動，深入組織及品牌
（雜誌原標題：董事會別只看成本 正思考AI與永續吧╱責任編輯：吳廷勻）
（本文轉載自「天下雜誌」，《CSR@天下》授權刊登，未經同意請勿轉載。）
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