每年的第三季，是企業／組織擬定來年策略的重要時刻。但你以為，按照計畫、框定預算，就做好了策略規劃？李吉仁多年與企業互動的經驗發現，企業對於策略規劃存在盲點與限制，內部缺乏邏輯一致的規劃架構與共同語言，難以將期望的改變轉化為具體的組織行動，轉型變革的成效因此大打折扣。這本書，提供組織有效變革的實用架構，幫助解決企業實務營運的痛點？
本書版稅全數捐贈誠致教育基金會發展KIST學校聯盟，以協助台灣偏遠地區小校有效轉型，讓優質公平教育早日實現。
AI大浪來襲，產業秩序劇變，過去的成功方程式難以持續。企業經營者與經理人需要一個能兼顧策略思維、決策選擇與執行力的實用架構，以帶動組織有效的變革。產業界倚重的策略名師、臺大國企系名譽教授李吉仁，於新書《轉型再成長》，結合學理邏輯並針對企業實務營運的痛點，提供有效的架構解方。
他於本書綜整重要策略研究的洞見，結合企業個案研究與參與轉型的實務經驗，歸納提出轉型再成長的整合架構（C-SOP）、實用的策略規劃導引架構（5C），以及可將策略規劃轉化爲執行力的管理工具（SPTSi）；同時，更針對影響轉型執行力的組織協同、興業領導與文化形塑面向，分別提出導引發展架構與實踐訣竅，輔以模擬決策個案的刻意練習，期能有助於提升轉型再成長的效能。
這些議題、思維架構與管理工具，自2016年起，便是臺大EMBA最後一門必修課「經營管理與領導」的核心內容，也已導入運用在多家中大型企業與社會創新組織，是企業領導人、事業單位當責者，以及對轉型再成長有興趣的專業人士，值得閱讀與運用的選擇。
四大主題：
- 以終為始，建構策略藍圖：如何建構願景與策略思維？如何進行策略規劃？如何發展策略選擇？如何轉化策略規劃爲有效執行力？如何驅動數位轉型與創新？
- 雙融共創，打造高效能組織：如何調適組織結構？如何串聯權責利、提升組織效能？如何建構發展導向的績效管理模式？
- 以人為本，建立興業領導力：如何辨識與發展關鍵人才？如何建構有利於人才發展的制度環境？如何發展興業領導力？如何更新組織文化？
- 永續發展，邁向基業長青：如何建構平衡成長的事業組合？如何運用新事業發展的雙引擎？非營利組織╱社會創新組織如何進行策略規劃？
三個重點：
- 聚焦策略與經營管理的思維與架構
強調建立結構性思維的重要性，運用統整性的導引架構，進行有效的策略規劃與決策，以導引組織成員進行策略對話與推進發展。
- 提供兼容規劃與執行的策略管理工具
針對策略連動的執行面關鍵議題，包括組織結構、績效管理、人才發展、領導力與文化形塑，提供可把策略構想轉化為戰術行動的實用管理工具，並可與績效管理模式對接，進入內部營運管理的循環。
- 側重人的發展改變，在轉型再成長旅程中的重要性
強調建構發展導向績效管理模式的重要性，以有效提升組織效能與領導力，搭配明確轉型再成長的方向與發展路徑，方能順利越過轉型的隘口。
作者序：串連每個再成長的機緣
我相信每本書出版的背後，都有許多不一樣的機緣，這本書自然也不例外。回顧自己成長歷程的三個重要機緣，就如同賈伯斯（Steve Jobs）所說「connecting the dots」一樣，串連起現在的我、以及我能貢獻給讀者的內容 。
第一個是學術機緣。
我從念大學到研究所畢業，都不曾想過會走學術研究這條路。直到我在一家跨國藥商服務到三十歲時，午夜夢迴心中常跳出一個疑問：「再過十年，我想要變成什麼不一樣的人？還是只是現狀的延伸？」我的直覺告訴自己：「是該改變的時候了，我想要發展一個自己可以掌控的專業職涯，我想試試當大學老師的選項！」
1989年5月，我有個機緣遇到當時正在臺大管理學院客座講學的湯明哲教授 ，他聽了我對職涯的想像後，也沒多了解我的研究潛力，就鼓勵我可以試著申請到美國攻讀策略管理博士學位。我聽了也沒多盤算可能性與風險，就跟著建議方向往前行，沒想到這個策略選擇，開啟了我與策略管理結緣一輩子的契機。
帶著教育部公費獎學金在美國念書的那幾年，不僅讓我認識了策略管理學術領域發展的來龍去脈，更得以一窺這領域的理論多元性與研究的挑戰 ；更重要的是，理解到理論與實務間的交互激盪需求。誠如知名的社會心理學者庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）的經典名言所提示：「好的理論是最務實的！」（There is nothing so practical as a good theory!） 而我的理解是，好的理論發展要能對實務所關切的議題有所貢獻，而豐富多元的實務經驗是萃取出好理論的泉源。
理論與實務須有效結合，對於策略與經營管理（general management）課程的教與學來說，更是至關重要。在EMBA的課堂上，不僅須要運用不同形式的個案與互動討論式教學，更須要引導學習者能在理解實務問題的脈絡下，帶入多元理論的視角與關鍵思維，再透過類似「後設整合分析」（meta-analysis）的說明或引導，讓他們透過統整過的架構知識（framework knowledge），建立策略與經營管理的素養。換句話說，運用適合且好用的導引架構，加上個人的刻意練習（deliberate practice），會是建立經營管理素養的關鍵學習路徑。
產學串接的契機
第二個是產學機緣。
我的學術職涯從三十六歲才開始起步，原本以為這麼晚開始，能順利完成升等目標就不錯了，退休前應該不會再進入產業服務了。沒想到五十歲那年（2008年），因緣際會收到參與產學專案的邀請，遂向學校申請借調到一家全球最大的電子製造集團，擔任集團領導傳承專案的負責人。
在執行專案的兩年時間裡，不僅讓我有機會近身觀察集團創辦人與領導團隊的策略經營思維，更讓我能藉由研議高階經營管理人才的發展方案，理解到複雜組織結構脈絡下的管理實務問題。儘管接班計畫未如預期發生（因為計畫總是趕不上變化！），但多面向參與經營管理的歷練，讓我對於許多常見的組織管理問題，透過脈絡化的理解而產生深刻的體悟。
儘管產學專案只有短短兩年時間，但給我再學習的養分卻是非常飽滿的；尤其是關於從策略到執行面所涉及的問題點，遠比過去做研究時所認知的還錯綜複雜。我因此開始關切策略的組織執行面議題、高階人才發展的方案設計、績效管理模式的盲點，甚至領導力發展的方法等，而這原本都是組織行為（Organizational Behavior, OB）與人力資源（Human Resources, HR）領域的核心議題，並非策略管理學徒的擅長。同時，我愈發體認到「人」才是策略實踐過程的主角（而非僅是策略的高明與否），關鍵人才與領導人的能力發展是轉型不可或缺的元素，而具備人才發展的能力是形塑領導力的關鍵要素；然而，環顧企業的績效管理思維與模式，卻多流於結果與問責導向的設計，可能是造成組織無法改變與再成長的內在障礙。
第三個則是創業機緣。
產學專案結束後，我的職涯又開始了一段沒預期到的旅程。2008年臺大開始設立創意創業學程（簡稱創創學程）、推動創業教育，可能是因為我剛從產業回到學校的關係，創創學程邀我參與教學與輔導，並於2011年接手學程主任。之後，為了有效整合校內外創業資源，在當時陳良基副校長的政策推動下，2014年受命成立與運營「臺大創創中心」，更於隔年透過校內衍生新創機制，成立了一家創業管理顧問公司，成為管理學院第一位正式報備開設公司的教授。
儘管這是「一人公司」，但卻開啟了我把策略與經營管理知識，轉化為對企業提供有價值服務的想像與嘗試。藉助創創中心與顧問公司的經營，我與中心夥伴們發展出「垂直加速器」（vertical accelerator）的運營模式，導引新創公司與有再成長需求的大企業，在特定創新議題方向上建立協作專案，讓新創的創新動能成為大企業的外部成長引擎，以創造雙贏結局。
學習新創公司的精實創業（lean startup）思維，不僅補足了自己從「0到1」的事業成長方法，更開啟了將敏捷開發的概念，結合專題式行動學習（action learning）的設計，帶入高階主管的能力發展方案中，期能有效協助組織發展興業領導力（entrepreneurial leadership）。
掌握策略與經營管理的發展架構
上述這三大機緣的學習與反思，也就串連、構成了這本書的三個側重觀點與內容特色。
其一，聚焦策略與經營管理重要議題，強調建立結構性思維的重要性，運用統整性的導引架構（guiding framework）進行有效的規劃與合理決策，期能有效協助組織內部推進策略對話與發展。
其二，兼容策略規劃（planning）與策略執行（execution）的重要性，尤其是與策略連動的執行面關鍵，包括組織設計、績效管理、人才發展、領導力與文化形塑，提供可把策略構想轉化為戰術行動的結構性方法，並與績效管理模式直接對接，進入內部營運管理循環，以收快速探索與迭代修正的效果。
其三，特別關切人的發展改變，在組織轉型再成長旅程中的重要性；尤其強調建構發展導向（development-oriented）績效管理的制度環境，以有效提升興業領導力，搭配明確轉型再成長的方向與發展路徑，期能順利越過轉型的隘口。
總的來說，期望能透過本書的章節內容，有效地協助讀者掌握策略與經營管理的知識架構，賦能經營管理團隊進行有用的思辨與對話，共建明確的策略藍圖與關鍵行動，並驅動組織、領導與文化的改變，以逐步邁向未來期望的美好！
在此要特別感謝過去五、六年間，在轉型成長策略規劃、或高階主管發展專案上，使用過這些架構方法與學習素材的機構組織，包括：臺北醫學大學、玉山金控、永豐金控、台達電子、晶睿通訊、乾坤科技、啓碁科技、研華科技、王品集團、全家便利商店、親子天下、天下雜誌、數位時代、資廚管顧與康博集團，以及多家社會創新組織，感謝你們提供一起學習改變、共創成長的機會，希望你們因為相信這些架構與工具，而能創造出你們未來的「看見」！
其次，要感謝臺大國企系所與EMBA的校友，過去透過課堂互動提供的教學相長機會。本書約半數的內容是近幾年產生的心得，由於我已經從學校課堂退休，沒能有機會跟大家切磋共學，對於有興趣的校友來說，本書的出版或可提供「終身保固」的機會；對於來不及結緣的同學，也希望以這本書跟各位結緣與交流！
此外，我從臺大退休後，有緣參與誠致教育基金會的營運發展工作，為台灣因少子化而日益增多、位處偏遠地區的中小學校，尋求提供優質公平教育的可行模式，好讓每個孩子不會因為出身的差異，而就決定了未來可成長發展的機會。因此，本書的版稅收入將全數捐給誠致教育基金會，做為發展KIST（KIPP Inspired School in Taiwan）學校聯盟之用，讓每位讀者在尋求自我成長與組織改變的旅程上，也同時支持了學習處於弱勢的孩子有未來成長的機會，讓轉型再成長的機緣能夠更持續地傳遞下去！
最後，我將這本書獻給我的父母與摯愛的家人。感恩我的父母，他們雖然沒有機會接受完整的教育，卻能全心全力支持家中孩子的教育與選擇，也讓我有機會為下一代的教育服務。當然，最要感謝的是愛妻淑芬，四十多年來，她一直都是我面對不同策略選擇的穩定支持力量，不僅讓我能無後顧之憂地挑戰自我與發展，現在更是我的運動督導與超馬私補員。更感幸福的是，我們的兩個孩子，恆與芯，都有可發揮才能的舞台，期待他們能持續自我更新，發展他人、成就最好的自己！
以下為精選書摘：
企業在形成策略的過程中，普遍存在不少盲點，以至於組織成員難以有效溝通，無法得出好品質的策略內容，執行的成效因而不彰，導致企業難以創造不一樣的經營成果。
以下分別針對「規劃概念」、「預算與策略」以及「決策當責」三個層面，提出個人觀察到三個常見的策略觀念盲點。
盲點一：既然計畫趕不上變化，何須縝密地進行策略規劃？
「計畫趕不上變化！」這應該是許多實務工作者耳熟能詳的話。儘管實務上不存在百分百精準的計畫，但是，若沒有釐清這個攸關規劃的本質概念，貿然投入規劃，心力必然打折扣，更別說是影響前景變數更多的策略規劃了！
在策略規劃的脈絡裡，決策者心中若對未來環境變化抱持高度不確定性的認知，那就很自然地會認為何須花時間去縝密地規劃未來，只要能及時掌握情勢變化，快速反應市場需求與競爭變化即可。換句話說，因為主觀上認為環境變化是不完全可知的，在做策略規劃時便容易傾向於短期與戰術性的盤算，調適速度因此成為戰術上關鍵的優勢。
這樣的策略思維與規劃傾向， 最常見於以製造代工（OEM╱ODM）為主的企業，一來是因為代工廠商對未來的假設多源自於主要客戶的看法，而重要客戶很少會與代工供應商分享過於深入的發展策略（除非是長期交易關係或封閉型的供應鏈體系），即使有，也是方向性的看法，沒人敢保證能否轉化為具體的訂單數量；再者，要成為一線國際品牌大廠的重要製造夥伴，協助這些大廠的產品快速上市（time-tomarket），本身就是競爭條件之一，應變速度很自然成為代工企業擬定策略思維的核心。
事實上，「計畫」肯定是趕不上「變化」，因為前者是可控因素，後者卻是不可控因素；但精準預測未來（從而掌握未來）並非策略規劃的核心目的！換句話說，策略規劃並非產生「魔術水晶球」，讓你去預知未來。
具體來說，計畫的本質目的（或是說一定要產生的結果）起碼有四個重點：
- 選定組織的方向（set direction），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資源；
- 設定目標（set goals），有了明確的目標，才能定期反饋調整；
- 成員透過參與獲得激勵（motivation），這對於行動的執行與目標的達成，具有重要性；
- 產生學習（learning）效果，有明確的規劃流程，加上結果反饋，才能透過學習效果去發展能力。簡單地說，策略規劃本身就是管理的起步，它的目的並不在於精準預測。
更明確地說，策略規劃的根本目的，是在設想與勾勒未來，設定可行目標，從而導引企業領導人有效配置有限的資源。因此，如果沒有針對組織的未來發展，進行不同於現狀的設想，目標就只能從現狀有限地延伸，首要考量的必然是可行性，而肯定不會有改變現狀的策略性作為。
此外，規劃產生期望目標，目標的設定是為了激勵大家超越，即使最後結果不如預期，組織也能夠因為有規劃的軌跡，而知道如何調整後續，同時也因為從規劃過程中的錯誤假設或執行偏差獲得反饋，而能有所學習，提升下次規劃的能力。最後，規劃過程提供同仁參與的機會，讓同仁對目標更有擁有感，也可提高他們承諾執行策略的意願。因此，不論計畫是否能夠趕上變化，計畫都有其必要！
盲點二：預算，不就是在做策略規劃嗎？
每家公司或組織每年都會經歷年度預算的規劃過程，好掌握隔一年所需經費的來源與支出。而公司為使預算內容正確反映營運所需，肯定會須要進行類似策略規劃的活動。因此，很多人直覺上會認為：「預算，不就是在做策略規劃嗎？」但若仔細觀察多數公司的預算建構過程，絕大多數的高層領導人（尤其是老闆）關切的，可能還是下一年的重要數字，包括各部門營收、獲利與重要支出等重要數字，而非未來成長策略的合理性與可行性。
在這樣的心態與慣性下規劃未來的策略，通常就是提出些不同的產品市場或新技術開發，搭配外部市場資訊，套用簡單的策略分析架構（如SWOT或PEST分析），然後「合理的線性延伸」產生明年的營收獲利數字。所謂「合理的線性延伸」，意思是，從今年的營收與獲利，加上一個內部預期的成長率，對照業內的一般看法後，構築出下一年的重要數字。
這樣的預算，不僅禁不起策略邏輯的檢視，更可能因為組織過於重視短期績效，而導致同仁趨向保守、而非積極的成長目標。老闆們也都了解這種心態，所以，總是會在匯總各單位的數字後，再提高10～20％的期望目標，然後，激勵大家接受高目標挑戰。或許最後達成折衷的決定（應該還是比原先呈報的目標高！），但這樣的過程已經失去策略討論的空間，剩下的就是來年的目標而已；而這常常是許多公司每年都要上演一次的策略規劃場景。
採取這種規劃思維產生的策略，本質上，便是現狀優化（或謂do-better）的作為，難以產生真正的策略性改變。事實上，年度的營運目標，只是策略規劃的產物，並非策略規劃的主體。專注於目標設定固然重要，但目標的設定應該反映組織對下一階段成長的渴望（aspiration）。成長的基礎不僅來自於現有事業的成長，更包含現在沒有的成長要素，而新舊成長要素因各有不同的不確定性，執行方法與可行性自然有差異，也因此對預期目標的管理模式也會不同；這些規劃與管理差異，能否有效地反映在營收與獲利的合理預期上，才是策略規劃的重點，而基於這些設想與規劃得出的預算數字，也才會有執行與管理上的意義。
正因為真正的策略必須能夠導引組織，朝向下一階段的成長方向去進行質與量的改變，策略執行本身便存在探索（exploration）與試誤（trial-and-error）的需求。行動層面上的不確定性與必要的軸轉（pivot），會讓事前規劃的預算失準，企業如果沒能包容這樣的差異化管理空間，最後只會限縮探索創新的可能性。簡單來說，不論是從「策略規劃」或「策略執行」的本質來看，抱持「預算制定等同於策略規劃」的思維，肯定無法產生有效的策略！
因此，習慣以預算流程當作策略規劃的組織，特別是極度重視預算達成率的「高效率組織」，一旦遇到需要進行變革或轉型時，極容易產生變革的內在阻力。例如，在一個非常強調預算達成率，而且將高階主管的獎酬計畫與預算達成率高度扣連的組織，當組織高層欲推動變革或轉型時，就會發現組織受制於執行預算的紀律慣性，而難以啟動改變的動能。儘管組織成員概念上會認同：「爭一時、更要爭千秋」，但是行為上，總會落入「先有一時、再談千秋」的現實。
總的來說，縱然有預算規劃的流程，不代表是有效的策略規劃，更難以產生有效支持組織成長的有效策略；預算，是策略規劃的結果，絕非最終目的！
盲點三：老闆英明，策略是他該決定的！
另一個常見的預設概念就是，老闆或高階主管要負責提出策略，其他人就是努力執行到位即可！組織同仁會有這樣的認知，固然一方面是因為台灣多數公司都還是（英明的）創業者主政，既然過去的成功是老闆帶大家走出來的，未來的策略自然也是「老闆的當責」；另一方面，創業老闆的決策特質可能也就決定了組織策略的形成方法，導致策略的產生偏向由上而下，因此，組織同仁自然「引領期盼」大老闆告訴大家未來策略是什麼。
創業者的決策特質與一般人有何不同呢？近期的創業研究文獻提出兩種截然不同的創業決策行為類型，一種稱為「務實決策型」（effectuation）的行為，另一種則是「邏輯決策型」（causation）行為。前者偏向隨情勢變化與可掌握的資源，機動靈活地調整當下的做法，顯現多面向的務實與快速的應變；反觀，後者傾向於依據預期目標與可取得的資源，規劃有效路徑與方法，按部就班採取行動以達成目標。
更直接的對比是，務實決策型的創業者是以可及的手段「先做再說」，以創造下次行動的條件為優先；而邏輯決策型的創業者則是根據資訊與分析後，參照可預期的結果，再採取行動與必要的調整。
當然，這兩種類型的創業者，相對適合不同的創業情境；邏輯決策型的創業者，適合可預測、可控制（靜態）的經營環境，而務實決策型的創業者，更適合嶄新、非線性與跨產業生態（動態）的經營環境。
若根據這個理論的邏輯與個人的觀察，國內多數能夠成功走過創業階段的老闆，可能是務實決策型的創業者居多，他們對於策略規劃會比較偏向以行動取代規劃（先做再說），以結果帶動下次行動（創造取代預測），不僅敢冒可承受的風險（危機入市），甚至具有「壞事也會變好事」的信念。創業成功後，組織也就慢慢習慣這種「老闆英明」、或「老闆說了算」的決策行為模式。
然而，等到組織規模變大、變複雜後，老闆自然會想要多授權屬下進行策略發展的規劃，這時問題就開始浮現出來了。一方面因為公司沒有策略形成的過程可依循，員工自然無法複製老闆的決策思維；二方面著重於執行紀律的專業經理人，往往是邏輯決策型居多，自然不容易產出讓老闆能認同的策略方向與行動內容，久而久之，大家也就以「老闆英明」為由「繳械後退」了。
以上的觀察，一方面說明為何組織成員會認為策略是老闆的當責，另一方面也呈現「老闆英明」的決策模式難以系統性複製，也會因此構成傳承的隱憂。簡單地說，就算老闆真的很「英明」，組織還是需要將組織成功的策略決策經驗，轉化為策略選擇的邏輯與規劃的流程，讓同仁透過參與規劃策略的過程，提升學習效果與執行策略的承諾！
書名：轉型再成長
作者：李吉仁
臺灣大學國際企業學系名譽教授，現任誠致教育基金會董事長、活水三影響力投資公司董事長、惟新顧問公司共同創辦人。畢業於清華大學工業工程學系、臺灣大學商學研究所，並獲美國伊利諾大學香檳校區（UIUC）企業管理博士學位，以及美國維吉尼亞大學（UVA）達頓商學院（Darden School of Business）傅爾布萊特訪問學者。
從事策略與經營管理的研究、教學與產業諮詢服務近三十年，曾任臺大管理學院教學與資源發展副院長、EMBA執行長、臺大創創學程與創創中心主任。推動以學習者為中心的個案教學、本土管理個案開發與專題式行動學習，不遺餘力。曾共同出版《管理相對論》與《從卓越到長青的關鍵決策》，均獲當年度全國金書獎。
退休後，參與改變台灣偏鄉教育困境的行動，推動公辦民營實驗教育與KIST學校聯盟的發展，並與多家社會創新組織共同推動School 28計畫，孕育台灣社創人才培育的機制。專業工作之餘，參與馬拉松、鐵人三項、超級馬拉松的練習與比賽，已完成世界六大馬拉松賽事，目前保有12H與100公里超級馬拉松65歲分齡國家紀錄。
出版社：天下雜誌
出版日期：2024/07/31