跨國金融公司富達投信開拓新藍海的關鍵，竟然藏在文青潮牌「都市配備」的店裡？高級高爾夫品牌泰勒梅，又如何從一間少女飾品店獲得價值連城的營運靈感？許多時候，好點子就近在眼前，偏偏我們視而不見。究竟該如何克服這樣的困境？也許我們可以學習創新人士常用的「翻轉假設」，進而從看似最不可能的地方，找到非凡的點子。
點子，就是問題的解決方案，代表著明日的利潤；人人都渴望好點子，但很少人真正知道好點子是怎麼來的。
無論你翻過多少與創意相關的書籍，你想做的事其實都一樣：縮短「創意潛力」與「實際影響力」之間的距離。不管是你、你的團隊或組織，只要縮短這個距離，就能啟動創意潛能、提升創意表現，達成更多目標。
這裡談的不是微調，也不是逐步的改善。我們要的是確保點子穩定又可靠地奔流，帶來源源不絕的成功產品、服務以及其他解決方案，同時釋放自己和他人的潛力，享受突破性思考帶來的實質好處。
因此我們會聚焦點子流（ideaflow）概念，這是一種看待創意的概念，也是方法，其好處就在於我們想出的點子愈多，在發想過程中的壓力就會大幅減少，還能增加成功率，把成本和風險降至絕對最低值。
你是否自認是有創意的人，都沒關係。事實上，我們不認為創意是少數人的天賦，而是可以透過學習獲得。如果你還沒學過，這只是知識、努力和時間的問題。
為何 Nike、Apple 等創新巨頭這麼少？企業領導者多欠缺創意技能、失去脫穎而出的機會
有創意的組織也不是意外產生，而是特意打造出來的。
Nike和蘋果都是由懂創意的人精心設計而成，奈特（Phil Knight）和賈伯斯（Steve Jobs）刻意打造出讓創意蓬勃發展所需的環境。這樣的領導者除了追求利潤和成長，也把創意需要的條件視為優先要務，因為他們明白後者能帶來前者。Nike和蘋果這樣的創新巨頭之所以鳳毛麟角，原因在於企業領導者很少具備創意相關的技能，但這也能讓Nike和蘋果、讓你脫穎而出、無與倫比。
賈伯斯把自己對美學的敏銳度歸功於1970年代在里德學院（Reed College）上過書法課。我們認為，賈伯斯這段早期經歷所帶來的影響，甚至遠大於創造出第一代麥金塔作業系統的字體。賈伯斯在使用筆墨的過程中，還學到了創意實際上是如何運作的。他透過實作了解創意的流程，促成他在日後能以效率過人的方式激發他人的創意與創新。
領導者如果不懂創意的運作原理，就很難培養他人的創造力，更別說要在組織裡借重創意的力量。我們將在本書中看到許多這類盲點的實例。在大部份的例子中，扼殺創意發想的不是團隊中的個人，而是立意良善、但觀念不正確的領導者。這種領導者因為太執著於可行性和關聯性，會在第一秒就立刻壓制任何偏離現狀的事物。你能想像如果賈伯斯說：「你們能不能不要再討論手機了？我們可是一家電腦公司啊！」那會怎樣呢？賈伯斯深知，在全心專注只做一件事之前，要先天馬行空、發揮想像力。
就連相信創意很重要的執行長，如果他們本人沒有以創意的方法做事，通常也無法維護、支持或刺激創意。儘管這類執行長對創意抱持友善的態度，但他們根本不知道創意需要的條件，或是不明白那些條件有多關鍵。為什麼會這樣呢？因為傳統的領導和管理訓練看重零錯誤的效率，而這正好與創意背道而馳。創意會需要試圖走走看不同的路，而走著走著，有可能發現是死巷。追求效率在其他方面很管用，卻剛好不適合用在創意領域。
唯有清楚了解創意的運作方式，才有辦法在工作中特別開闢創意的園地。一旦養成創意習慣，你就會對創意有更全面的理解。每當有學生來找史丹佛的傳奇人物麥金（Robert McKim），請他就某一個點子給予意見時，麥金總會這樣回答：「先給我看三個點子再說。」工程師出身的麥金明白創意的基本原理，也因此擅長激發他人的創意。
對自認沒創意的人來說，上面提到的都是非常好的消息。創意是可以學的，而且在學習的過程中，你還會懂得如何在別人發揮創意時，給予適當的支持。也就是說，你還能打造或帶領組織，做出世界級的創意與創新。不過，在到達那個境界之前，你得先忘掉這輩子聽過所有關於創意的神話。創意是一門解決問題的技藝。畫畫與寫詩固然需要創意，但企業購併也需要。在商業世界，創意就跟複式簿記一樣基本、實用。創意能放大、加速你所有其他的努力。
問題，從來不是問題，點子才是關鍵
我們發現這樣想能幫助大家理解：如果你已經知道如何解決一個問題，那它就根本不是問題了，至少不是我們認定的問題。一個你已經知道如何解決的問題，其實是一件任務（task），也就是付出時間和精力便能完成的事。要整理剛買回來、塞滿後車廂的食物，這件事本身不是問題；需要刷洗的浴缸也不是。「解決」這種問題的方法，是盡快有效率地做完。
唯有當平日的做法行不通，你才會被迫要想出新方法。當你碰上家裡停電，冰箱不冷，該怎麼辦？此時買回來的菜確實是個問題，而真正的問題只與一件事有關，那就是點子。從這個角度來看，每一個問題都是關於點子的問題。創意不只是想出「新的廣告標語」或「新產品」；創意是「我如何能做成這筆生意」或「這封電子郵件很重要，我該怎麼寫」。說穿了，創意能讓你的貢獻從錦上添花變成雪中送炭。
關於創意如何運作、點子會帶來什麼風險，或是新方法有何價值，你需要拋棄成見。我們今日面對的挑戰需要前所未有的創新。從你的組織開始，從你開始，捲起袖子，我們動身吧。
以下為精選書摘：
2008年股市崩盤後，許多千禧世代對投資股市感到卻步。富達投信（Fidelity Investments）來找我們，希望獲得新的思維，了解如何觸及這些年輕一代的顧客。
很自然的，我們的第一站是城市生活用品連鎖店「都市配備」（Urban Outfitters）。
好吧，其實也沒那麼自然，但這家店完美符合我們的需求。都市配備當時受到千禧世代的歡迎，也就是富達想爭取的客群。更棒的是，在富達辦公室的那條街上，往下走就有一間分店，可以來場低成本、快速、不完美的勘查。
富達的高階主管在都市配備店內，看到一名年輕女性在桌子底下翻找一堆衣服。怎麼把店搞得像跳樓大拍賣？這完全與富達試圖提供的整潔、秩序與賓至如歸的顧客體驗背道而馳。富達主管翻了翻白眼。
翻轉假設：亂堆衣服是刻意設計的購物體驗
等他們冷嘲熱諷完，我們請那些嗤之以鼻的高階主管假設，都市配備知道自己在做什麼。注意到自己錯過了什麼的一種方法，是有意識地找出自己的假設，接著刻意翻轉假設。我們稱這個工具為「翻轉假設」（Assumption Reversal）。如果對那位顧客來說，趴在地上挑衣服是一種好玩又令人滿足的體驗呢？如果說那些亂堆在桌下、看似被遺忘的衣服，其實是故意為之的呢？這位小姐完全就是富達想瞄準的族群。她沒在富達一目了然的便利App上交易股票，也沒在富達寬敞明亮的零售通路與理專談話，而是跪在油氈地板上，從一堆皺巴巴的上衣裡挑挑揀揀。讓我們來假設都市配備是故意的，那麼他們葫蘆裡到底在賣什麼藥？
懂了！我們面前的顧客不只是在購物，她是在尋寶。她興奮期待，因為自己有可能找到特別的商品，那種「一般」的顧客永遠不會發現的好東西，所以才在絕對是店員忘了收的衣服堆裡翻翻找找。由於一般的零售店不會把衣服放在桌下，所以這位顧客認為一定是運氣好碰上了。畢竟在大多數的時尚零售店裡，最搶手的商品很快就會賣光。如果要找到別人沒有的商品或特殊貨色，就得在意想不到的地方尋找，例如桌子底下。
富達團隊用翻轉後的假設檢視「都市配備」的店面後，意識到「隱藏的」衣服是精心策劃的促銷策略，他們是在模仿新潮二手衣店的購物體驗。只要你獨具慧眼，就能淘到比別人更好的東西。千禧世代不喜歡穿所有人都一樣的量產服飾，而是想要獨一無二的感覺，即便在全國每一家的都市配備裡，被恰巧遺忘的衣服堆和潛藏其中的寶藏，都是一樣的。
翻轉假設讓富達得以跳脫自身經驗的束縛。他們在都市配備獲得的洞見，引發了大量的創意可能性，協助他們重新改造顧客體驗，更能直接吸引千禧世代。
當我們與泰勒梅高爾夫球公司（TaylorMade Golf）會面，以了解他們為年輕高爾夫球手提供的消費體驗時，我們先問自己：「誰能帶給年輕人很棒的購物體驗？」接著造訪多家連鎖店，其中一間是克萊兒少女飾品（Claire’s Accessories）。不，泰勒梅並不打算吸引青少年打高爾夫，但有時完整走一遍年齡的光譜，可以找出實用的區別。
泰勒梅的高階主管和富達的情況一樣，質疑為什麼要研究一個明顯與他們家業務無關的公司。一間只要你買耳環就能免費穿耳洞的店，能教高級的高爾夫品牌什麼呢？我們好言勸說泰勒梅的高階主管進去看看，但他們踏進五彩繽紛的克萊兒店面後就更懷疑了。什麼亂七八糟的地方！泰勒梅的經銷商永遠不會把店內的商品擺放得如此凌亂。泰勒梅對自家產品的陳列方式極為自豪，不論是線上商店或實體商店，每一樣東西都依據功能擺放整齊：木桿和木桿放一起、推桿和推桿放一起、挖起桿和挖起桿放一起⋯⋯反正你懂的。然而，正是這種自豪感妨礙了真正的理解，是時候翻轉假設了。
「如果說克萊兒完全知道自己在做什麼呢？」我們問他們：「如果說克萊兒的顧客喜歡這種陳列方式呢？」別的不說，高爾夫球這種運動一定能教會你有耐心。我們在店內站了夠長時間後，泰勒梅的高階主管不再只是隨便瀏覽，而是開始真正用心觀察。克萊兒並非依據功能擺放商品，而是按照情境，這區的飾品適合上學戴、這區是派對區、這區則是適合週末出遊。突然間，「混亂」變得亂中有序。一個十幾歲的少女有可能在奔赴人生的第一場約會時，來到克萊兒。她不清楚同齡的人在流行什麼，也不確定晚上看電影要怎麼打扮比較好。克萊兒光是透過商品的陳列方式，就能引導緊張的顧客走向時髦漂亮、屬於同一類別的全套飾品。
書名：點子流：史丹佛設計學院高效問題解策略，在持續破壞性創新時代，穩定勝出
作者：傑瑞米．奧特利 （Jeremy Utley）、派瑞．克萊本 （Perry Klebahn）
傑瑞米．奧特利為史丹佛大學工程學院兼任教授、發射台（LaunchPad）新創育成計劃教師，以及熱門節目「史丹佛創意大師」（Stanford's Masters of Creativity）主持人。專精於創意實踐、用設計思維帶動創新和創業，多次獲選最受歡迎教師，學生人數突破百萬、遍布全球。曾共同領導d.school的高階管理教育課程十多年。
派瑞．克萊本則是一名創業家、產品設計師，曾擔任Patagonia和Timbuk2的CEO。在史丹佛任教將近30年，也是多個重要課程的創始教學團隊成員，包括創新領導的d.leadership、高階主管特訓的Bootcamp，以及關於組織變革的 d.org。
出版社：天下文化
出版日期：2025/03/05