張忠謀︰我給的是視野,不是技術

圖片來源:黃明堂

作者:王曉玟

我1985年到台灣,帶來了什麼?其實並沒有帶來什麼技術,我已經不做技術相當久了。可是,我的確帶來一種新的看法、新的視野,就是世界級的視野。當年我帶著「要做半導體,就要做到世界級」的觀念而來,這個觀念自始至終沒有改變。

A.最大的變化之一,是台積電帶來的變化。台積電的成立同時,一共創造了兩個產業:一個是專業晶圓代工,一個是促成許多無廠半導體公司得以設立。

而且,讓許多原本IDM公司放棄研發、製造,把很多的人才都釋放出來,引發了很多創新。

台積電是所有無廠半導體公司的觸媒。

創新一開始是在拓朗半導體(Altera)、賽靈思(Xilinx)這樣的無廠半導體公司,滿足很多電子元件開發的需求。

接下來是PC的晶片,英特爾是只能做中央處理器,它認定了CPU是最賺錢的東西,就只做CPU,很多其他的晶片都由無廠半導體公司設計出來,尤其是繪圖晶片。

PC的顯示後來愈來愈漂亮,那是輝達(Nvidia)、冶天科技(ATi)這些公司設計出來的。

再接下來,先是手機,後來就是智慧型手機、平板電腦這些更大的創新。這些IC、這種創新,假如是沒有無廠半導體公司前前後後投入,假如只靠英特爾、德儀這些IDM公司的話,根本就不會有這些創新。

我一開始是沒有想到會有這樣的連鎖效應,而這種連鎖效應一旦發生,台積電的存在就產生了推波助瀾的力量。

Q.關鍵的成功原因是?

A.我想主要是vision(視野)、persistence(毅力),以及對philosophy(理念)的堅持。

你看定了一個目標,然後持續地做下去,而且擁有足夠的能力、足夠的經驗來做。

我們的成功關鍵就是我訂的三項競爭優勢:領先技術、卓越製程、客戶信任。

很多公司是只有一項或兩項,也很少有公司能跟客戶形成伙伴關係或信任。

我一九八五年到台灣,帶來了什麼?其實並沒有帶來什麼技術,我已經不做技術相當久了。可是,我的確帶來一種新的看法、新的視野,就是世界級的視野。

Q.如何建立起這三項競爭優勢?

A.就是雇對的人、雇用有能力的人,把好的理念、正確的理念,灌輸給他們,讓他們去做。

Q.但很多其他企業也這樣做,卻無法像台積電做到,是企業文化的差異?

A.文化只是結果,主要是management(經營管理)。其中包含策略與執行力,兩者缺一不可。

沒有策略的話,執行等於是繞著圈子走,因為沒有策略,就是沒有方向地執行。假如是有策略而不執行,那有了策略也是沒有用。

策略和執行,可說是同樣重要。

把這三樣競爭優勢都做好,這是我們的大策略,其他還有小策略。比方說,針對不同的客戶,不同的技術都該有它個別的策略。

有了這些大策略、小策略之後,就要雇有能力的人去執行,讓他們相信你要走的方向。

沒什麼祕訣的,我講的都是基本道理。

Q.標竿企業,領導人還是最大的關鍵因素?

A.不只標竿企業,任何組織,恐怕領導人都是最重要的因素。

Q.台積電有什麼變與不變?

A.我覺得原則與價值觀是不應該變的。我們台積電公司的價值觀「ICIC」——誠信正直、承諾、創新、客戶信任,這是不會變的。

當年我帶著「要做半導體,就要做到世界級」的觀念而來,這個觀念自始至終沒有改變。至於要找哪些客戶、要攻什麼市場,這都可以變。

要成為標竿企業,就是要正派經營,持續創新。(王曉玟採訪整理)

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台積電小檔案
創辦人 張忠謀
董事長 張忠謀
執行長 劉德音、魏哲家
成立時間 1987年
2013年營收 5970.2億台幣
2013年稅後純益 1881.5億台幣
《天下》標竿行業龍頭次數 20次

長青標竿心法
★領導者企圖心的貫徹,培養出歷經競爭與景氣循環的「腰力」與「腿力」
★堅定的技術自主決心,激發企業從全球二軍位置躍升成領先地位
★及早從「製造導向」轉型成「服務導向」,為代工創造更高附加價值
★借力世界級學者、專家,用世界級董事會打造世界級企業的視野

【張忠謀的公司治理課】
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