張忠謀親撰的《張忠謀自傳》下冊，以近20萬字，自剖54年來的職涯起伏及創業艱辛。《遠見》在12月號雜誌中，獨家披露書中由張忠謀親撰圖說的珍貴圖輯，以及四個關鍵場景，透過張忠謀之筆，窺見他的企業決斷與人生感悟。
台積電創辦人張忠謀，自2018年退休後筆耕不輟，歷時六年，自傳下冊終於問世，而距離1998年的自傳上冊，已相隔26年。
近來，張忠謀接受《遠見雜誌》專訪，暢談《張忠謀自傳》寫作歷程、業界秘辛與台積電創辦歷程。該傳將近30萬字的上、下冊全集，已由天下文化出版。
張忠謀：寫自傳常掉淚，我彷彿重新活過一遍！
隨著自傳付梓，寫就上、下冊共約30萬字的張忠謀，不只圓了少時的文學夢，還可能一躍成為暢銷作家。
「寫完了，輕鬆一點啦！」交出自傳手稿後，被譽為「台灣半導體教父」的張忠謀，在受訪時笑說自己「如釋重負」，一點也不「意猶未盡」。也就是，儘管自傳下冊只寫到2018年、他自台積電退休時，但未來可沒打算再有「傳外傳」的續章了。
他在專訪中透露，自傳上、下冊都是為自己寫的，因為在寫書的過程中，等於重新又活了一遍。除了上冊「邊寫邊泣」，這次下冊也是常常寫到掉眼淚，他表示，比起少年、中年，「老淚是比較少了，可是感情還是一樣的。」
張忠謀飽讀中西經典，鍾愛《紅樓夢》、熟讀海明威。隨著《張忠謀自傳》全集的推出，這位曾經的文藝少年，不僅在中年完成了科技夢，也在晚年一圓文學夢。
（你可能想知道：想配股加薪？先做好ESG！張忠謀親自定義的ESG矩陣 將成台積電主管獎酬關鍵準則）
親筆帶讀者回到「護國神山」造山運動的起點
儘管張忠謀已在自序中表明「此書是我的自傳，不是台積電歷史」，然而，翹首以待的讀者中，不乏科技大老與各界領袖，都想透過張忠謀自傳中的「第一視角」，重回台積電、乃至於全球半導體產業的歷史現場。
張忠謀重新鋪墊一幕幕人生往事，大致分為三大階段：
- 首先，是他在半導體大廠德儀的25年，也是他經理人的養成階段；
- 第二，是短短三年 的工研院院長生涯；
- 第三，當然就是台積電，「我一生最重要也最成功的工作」，篇幅將近2／3。
台灣科技政策掌舵者與半導體開路先鋒，例如李國鼎、孫運璿、方賢齊、潘文淵、胡定華、史欽泰及曾繁城等人，也在張忠謀筆下依序出場，帶讀者回到「護國神山」的造山運動起點。
台積電可能成為德積電？張忠謀談台積電募資秘辛
自傳中最珍貴的，就是上述占據半部全球半導體史的名字們，如何與張忠謀的生命經驗互相輝映，箇中不少軼聞趣事，都是首度揭密。例如，1976年對他具有職涯上「分水嶺」的意義，也是他與台灣關係的真正開始。
張忠謀提到兩次「與命運的約會」，第一次是到位於德州的半導體大廠「德儀」任職，第二次是到台灣來，「原本我以為約會的地點是工研院，沒想到在台積電。」訪談中，他表示若那個時候是德儀CEO，一定會在台積電募資時就投資，取替飛利浦成為台積大股東。如此一來，或許台積電就成為「德積電」。
曾經五年三次辭職，「我只剩一條路，台積電！」
從1983到1988的五年內，張忠謀歷經德儀、通用器材與工研院的三次辭職。36年過去了，如今從張忠謀專訪之中，仍可感受他當時自喻為「過河卒子」的深刻惆悵。
「我沒有錯，我只是輸了而已！」受訪時，張忠謀如此總結工研院院長任內感想。之所以這樣說，跟他擔任工研院院長三年期間的三大改革有關，其中只有創辦台積電一項算是成功，其他兩項失敗收場，還被貼上「欠缺人和」的標籤。
「我三次辭職，已經無路可走，只剩下台積電這條路，」張忠謀說，當年自辭去工研院長一離時才57歲，正值盛年，距離他設定的、至少做到65歲退休，還遠遠太早，於是他全力投入台積電的籌辦。
專訪中，他也談及台積電創辦初期的秘辛，例如與飛利浦（曾是台積大股東）的微妙關係、對台積電初期三位外籍總經理的評價、英特爾與蘋果的競合、對台積電的期許，以及川普不知道的台積勝出秘訣等。（完整獨家專訪，請見12月號《遠見雜誌》、官網上的張忠謀系列報導）
張淑芬是《張忠謀自傳》見證者，也是書中人
此次封面故事，《遠見》也專訪張忠謀的夫人、台積電慈善基金會董事長張淑芬，她不僅是《張忠謀自傳》寫作過程的見證者，更是書中人。張忠謀曾說自己的成就「除了台積電，還有芬」，很認可張淑芬的兩大領域：繪畫、公益。
多年來，張淑芬的畫作數度登上蘇富比與佳士得藝術拍賣會，慈善事業也在今年首度「出海」、 跨境到了日本台積熊本廠JASM。今年，更是張淑芬帶領台積慈善事業的第15週年。
《遠見》專訪中，張淑芬談兩人結婚23年來的相處之道，分享她如何為他擱下畫筆，他又如何為她戒了菸斗。究竟時光長廊中，兩人如何相知相守？（完整獨家專訪，請見12月號《遠見雜誌》、官網上的張忠謀系列報導）
張忠謀自傳獨家披露「關鍵時刻」四場景
張忠謀親撰的《張忠謀自傳》下冊，以近20萬字，自剖54年來的職涯起伏及創業艱辛。《遠見》在12月號雜誌中，獨家披露書中由張忠謀親撰圖說的珍貴圖輯，以及四個關鍵場景，透過張忠謀之筆，窺見他的企業決斷與人生感悟。
章節包括：
- 1989年〉李健熙約吃早餐，給「記憶體的誘惑」一個忠告
- 2009年〉收回CEO職，為蔡力行「保留繼承我職位的機會」
- 2011年〉英特爾搶入，台積曾與蘋果「暫停協商」兩個月
- 2013年〉徵詢黃仁勳任台積電CEO，二度遭拒「我已有工作」
以下為精選書摘：
《張忠謀自傳：下冊》第三十一章
釋出（二○○五年，七十四歲）又收回（二○○九年，七十八歲）CEO 職
自二○○一年第一季開始的「互聯網泡沫破滅」引起的半導體不景氣，在二○○三年第三季結束。二○○三年台積電第三季營收回到泡沫破滅前水平（二○○○年第四季）。二○○四年又是一個破紀錄的一年，無論營收或獲利，都超出上次紀錄（二○○○年）不少。
來到二○○五年，展望台積電可預見的未來，天上沒有一片烏雲，而我也七十四歲矣！雖身體健康，但也應該為公司準備「繼承」問題。思考後，決定先走第一步：釋出CEO職，但仍保留董事長職。
台灣的公司法沒有CEO這個職位，一般的譯名：「執行長」也不正確。事實上，CEO這個職位和這職位的權力，都是美國在十八世紀末期的發明。據說發明者是亞歷山大．漢彌爾頓（Alexander Hamilton）。他是美國憲法起草人之一，後來又擔任華盛頓總統的財政部長。在美國憲法裡，總統是國家的Chief Executive，擁有實際大權。漢彌爾頓在他財政部長任內設立美國第一銀行時，也要讓該銀行首長在銀行內擁有類似總統在國家擁有的權力。他就沿用了總統在憲法上的頭銜，但是為了尊重國家總統，所以在Chief Executive Officer 一字，就變成CEO了。
台灣對CEO的譯名：「執行長」甚不正確。CEO的職權豈止「執行」！他應該把外面的世界（包括國際政經、客戶、競爭者）帶進公司，動員公司的財力及人力資源，迎接他帶進來的機會和挑戰。一個公司的CEO，應該是這公司的主要對外接觸者，也是策略規畫者及執行者。
那麼董事長做什麼？董事長領導董事會！在好的公司治理下，一切最重要的決定都需要通過董事會，所以董事長自然而然地成為公司重要決定的最後把關者。
自台積電成立，我一直是董事長兼CEO，也一直有一位總經理（除了一九九七至一九九八年，我自兼總經理），但歷任總經理都沒有我上述的CEO權力。現在，我要董事會任命一個名符其實的CEO。任命誰？
在二○○五年，我嚴肅考慮的只有兩位——曾繁城和蔡力行。曾繁城在他的工研院的長官都不願參加台積電的情形下，帶領工研院的「核心團隊」來台積電（見第十八章），建立了不少汗馬功勞。除此之外，他還建立了一個重要的功勞，就是引進了好幾位優秀的旅美華裔人才，蔡力行就是其中之一。事實上，蔡力行是相當早（一九八九年十二月，台積電成立不到三年）就認知台積電潛力而參加台積電之一人。
論人情，論資歷，應該讓曾繁城先有機會做CEO，但在半導體這個無情的、變化迅速的行業裡，又豈能只講人情和資歷？蔡力行當時正值盛年（五十四歲，小曾繁城七年），在台積電也已建立了不少功勞。他的潛力也為我、曾繁城，以及許多同仁所欣賞。二○○五年五月，我提請董事會任命蔡力行為台積電CEO。
拒做「管理層收購」（二○○七年）
台積電在台灣成立的第二年，一九八八年，在美國發生了金融史上首見的「管理層收購」（Management Buyout） 案。一個大規模上市公司雷諾納貝斯克（RJR Nabisco） 的CEO，為了要炒高公司的股價，並增加自己的持股比例，與一「金融機構」結盟，企圖以高於當時市價的價錢，收購所有市面上該公司的股票，而且仍由自己經營——這就是所謂「管理層收購」。這樁案子的結局呢？股價被炒高了，但收購者不是該CEO結盟的金融機構，而是另一家「私募基金」。CEO反而失去了他的職位（注1）。
雖然這樁「管理層收購」案並沒成功，但此後不少此類案子都成功了。我沒有想到的是：居然「管理層收購」的可能性，也會發生在台積電頭上。
二○○六年是台積電破紀錄的一年，營收近百億美元，營業淨利近四十億美元，當時市值（每股股價乘以股票總數）已超過五百億美元。二○○七年二月二日，高盛集團合夥人宋學仁來訪，建議高盛銀行結合別的金融機構，再加上向其他銀行的貸款，便可與台積電管理階層結盟做「管理層收購」。宋的說辭是：
（一） 總共出資七百億美元，收購市面上所有台積電股票，但管理層已擁有的股票除外。而這七百億美元的資金約一半來自貸款。
（二） 對管理層的好處是：藉貸款的槓桿作用，可以增加我們的持股比例。
（三） 貸款利息（當時約為八％）可以用不發股利省下來的現金支付。
（四） 公司的資本支出、員工紅利等都可以不變。
聽了宋的說辭後，我答應考慮。一星期後我照原定的行程去舊金山做一次演講後順便去了紐約一趟。專管此類購併投資案的高盛資深合夥人康奈爾（Henry Cornell）及他的副手弗里曼（Rich Friedman）也是一位資深合夥人，來我紐約家討論此案。他們的言辭與宋大致符合，但對此案是否能做成，似稍較宋保留。
在此之後，我從紐約去德國法蘭克福，參加思愛普（SAP）的企業領袖會議，再回美國紐約，之後又去波士頓，參加MIT的理事會及經濟系的「訪問委員會」，然後才返台灣。返抵台北已是三月四日，在這將近一個月的美歐旅程中，我有空閒時常在想這「管理層收購」案，所以在返台時，對此案已有相當定見，但仍請台積電財務處長做數字分析，並與CEO蔡力行有數次討論，蔡自二月知悉此案時即表示反對，我在三月返台後他仍繼續反對此案。
三月八日，康奈爾來台，與宋學仁到我辦公室，要聽我的決定。我告訴他們：我們不做！宋有點失望，但康奈爾卻有如釋重負的表情，並對我說，通常管理層非常熱心要做「管理層收購」，我是稀有的不願做者。
其實我不要做的原因很簡單，主要的只有兩個：
1. 財務規畫太勉強
所謂「員工紅利、資本支出、研發投資一切不變，只把股利轉做貸款利息」簡直不可能。事後證明這個判斷是對的，因為貸款三百多億美元，利率八％所要付的利息的確比後來數年台積電所發放的股利多。
此外，若做了「管理層收購」，台積電就會變成非上市公司，籌措資金的管道只會剩下股東增資與借款。因為股東數目有限且已投入龐大的資金，增資機會不大。又因為舉債金額已非常高，能再借的也有限。而且原本借我們三百多億美元的銀行團，勢必要求嚴格的貸款條件，不僅大部分的資產得抵押給他們，對財務比率的要求也會很多。
如此一來，如果營業淨利有任何風吹草動（事實上，次年，二○○八年市場就不景氣），必將影響我們資本投資及研發投資。
2. 「管理層收購」
「管理層收購」是一個對管理層富有誘惑性的名詞，但是真正的收購者是出錢的財團，收購假使成功，公司的主權也在他們手上。
我自一九八八年雷諾納貝斯克案後，就常注意類似的案件，在九○年代，曾有機會與摩根士丹利（Morgan Stanley）主管此類投資的經理人請教，他說了一句話我至今還記得：「一旦管理層同意參與『管理層收購』，管理層就失去控制。」
總之，在二○○七年三月，我覺得台積電在公開上市的環境下，大有可為。如果做「管理層收購」反而綁手綁腳。至於管理層持股比例低，那就把公司市值做大嘛。
事後看來，二○○七年「不做管理層收購」的決定絕對是對的。兩、三年後，我們看到市場成長的機會，迅速地增加資本投資幾乎三倍，不僅花光所有的自有現金，還要舉債，當然相應的結果是連續多年快速的成長——假使我們當年做了「管理層收購」，收穫這樣的獲利與成長就是不可能的事。
注1：Barbarians at the Gate , by Bryan Burrough and John Helyar, (Harper & Row Publisher, 1989)，敘述這個引人入勝的故事。
（你可能想知道：台積電成為飆股與護國神山的4大秘密）
作者：張忠謀
出版社：天下文化
出版日期：2024/11/29