台灣IBM半天就掌握95%員工動態 證明遠端工作可降成本卻不降效率

李欣翰認為視訊會議時需要打開鏡頭,才能知道彼此的情緒。

鄭宇茹

擁有十多年遠端工作經驗的台灣IBM,在這次新冠肺炎疫情中即時反應。台灣IBM人資長李欣翰接受「CSR@天下」頻道專訪,分享企業抗疫作法,還有實施遠端工作的注意事項。

新冠肺炎持續升溫,為避免群聚感染,遠端工作是不少公司的選擇。

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早在2008年就從美國總部引進遠端工作制度的台灣IBM,不但員工在家工作效率不打折,這次更運用科技,不到半天的時間就掌握了95%員工的狀況,他們怎麼做到的?

以下為「CSR@天下」頻道記者,透過視訊專訪李欣翰的內容:

Q:請說明因應疫情,採取了哪些應變?

A:IBM很重視人員安全,基於這點,我們有三個重要原則:第一是強調人員健康,這永遠是第一優先;第二是預防性的作法;第三,一切決策必須要有證據,因為防疫過程裡會有非常多的訊息,所以我們很重視是否拿到有效的資料,並且是政府的訊息,才據以決策。

因著這三個原則,我們有個五個方向的做法。

第一是有核心管理團隊的共識。農曆大年初二(1月26日)下午,大中華區就已舉行危機管理團隊會議,主要目的是要確保我們的策略、執行方向一致。

這個單位算臨時單位,但也是常設單位。為什麼說臨時?因為沒有頭銜,不是說這個人永遠都只做這件事。裡面包含大中華區董事長、執行長、台灣的總經理、人資長。我們每年都會針對危機管理開會、演練,因為台灣地震很多。就是因為有這個核心管理團隊,我們才有辦法在這麼短的時間馬上召集所有人,然後開始部署。

第二是重視人員安全。核心管理團隊做了幾項決議,第一是人員、健康優先,所以HR啟動了全球通報系統。我們用簡訊通報系統,準備了幾個簡單的問題,像是旅遊史、健康狀況,然後讓員工回123,1就是安全沒事。然後系統會直接偵測他回的數字,之後我會拿到圓餅圖,告訴我多少人現在回報是安全的、多少人是有健康疑慮的、多少人是有武漢、湖北的旅遊史。

因為通報系統要美國那邊做,所以我們年初二討論到半夜3點多,決定早上6點發訊息。下午4、5點,不到12小時,我已掌握95%員工的狀況,當然還是有在國外、或沒回的,但比例已經非常高了。

感冒、生病的,我就通知IBM的職業安全衛生團隊,打電話確認他們的現況。開工以前也透過密集追蹤,掌握所有狀況。幾乎不到24小時,我已經知道整個台灣的狀況,並且護理團隊掌握所有生病的人。

第三個面相是環境跟物資。簡訊系統啟動的同一時間,我們開始準備物資。口罩訂單其實已經下了,但政府在快開工的時候宣布口罩集中控管,所以口罩工廠就不出貨了。同時間我們也做了全球採購,第一時間從日本買進大量口罩,至少可以撐到2月底。

這是採購部、行政管理部,整個台灣團隊一起合作,像乾洗手、酒精、一次性抹布,第一時間都買到了。我們的物資就是因為剛剛談的原則,預防性、而且更快地做,所以很快物資就不是問題。

接著是環境,我們馬上要求做辦公室清潔。在開工前一天,讓清潔團隊把整個辦公室打掃一遍,也制定消毒程序,辦公室每4小時一次,門把、鍵盤每小時一次,在開工前,全部準備好。

我們也發email給所有員工:明天正常開工,但所有事情都已安全了,請各位安心進辦公室工作。當時我們看到大中華區疫情開始攀升,所以針對物資與環境準備做了這樣的決策。

與此同時,我們取消所有大型活動,因為當時還沒有明確的證據指出新冠肺炎到底是怎麼傳播的,為避免傳染,就取消或改成線上活動。

開工的第一天,我們召開台灣的核心團隊緊急應變小組,台灣最高層經理人都進來,包含對媒體的因應、對外部活動的控管,在開工第一周,大概都已完成了這些準備。

第四個面向,確認業務延續性。IBM服務的客戶有銀行、政府等,一旦當機,相關服務就完蛋了。所以,所有的團隊必須準備業務連續性計劃。

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然後,確認在工作、團隊、專案裡面,有多少關鍵角色,也就是沒有他不行的這些人,在第一時間做好安排。這些人會按比例區分高中低,高的這一組,確保他們口罩足夠,第二是要有候補人選。2月中,整個台灣的所有應變計畫都已完成。

金管會在3月初宣布要有AB Team方案,也要確保業務不中斷,而IBM在2月底,機房就已開始有AB Team。

我們更採取嚴格於政府的防疫措施,只要有二級跟三級國家的旅遊史,就不准進入資料中心(data center),當時政府列管的名單只有三級。我們跟資料中心的主管不斷討論,確保客戶是安心的,因為客戶的備援都在IBM。

最後一項是心理支持。每周都有新狀況出現,所以每一、兩天,我都會跟總經理匯報。有什麼新的消息,隨時透過 IBM的科技更新。像是透過Slack(通訊軟體)告訴所有人現在狀況是什麼,應該怎麼因應。

像是3月18日採訪當天,台灣宣布不讓外籍人士入境,我們12時就告訴全台灣同仁,運用比較快速的方式,讓所有同仁第一時間知道所有訊息,避免慌張。

李欣翰運用通訊軟體,即時告知疫情重要訊息給所有員工。圖片來源/鄭宇茹

這樣做的目的是確保大家訊息一致,不要因誤解而導致心理恐慌甚至歧視。開工第一周,我們就辦了全員知識培育,例如「什麼叫新冠狀病毒」,讓同仁可以上線了解。

疫情至今已兩個月了,考量這可能會是中長期狀態,職業安全團隊也邀請了心理諮商師來談怎麼在長期壓力因應、紓解。

Q:IBM遠端工作經驗豐富,能否以人資長的角度提出建議?

IBM一直都可以透過遠端工作,如果沒有必要進辦公室,讓主管知道就可以在家。這個彈性,我覺得是一個文化。

2008年大中華區已開始有遠端工作或是彈性工作時間,讓同仁自己選擇,現在疫情愈來愈嚴峻,我們兩周前開始鼓勵在家工作。我們沒有設定一個全辦公室人都不見的時間點,而是讓員工知道現在可以開始在家工作,不斷調整比例。

要實施遠端工作,首先要有非常好的遠端工具,像是視訊用的Webex、通訊軟體Slack、雲端分享檔案的Box、透過MURAL進行線上討論。

MURAL有點像是線上版的設計思考的工作坊,可以有便利貼的功能,寫了就一直貼,這就是協助跨地區的團隊快速蒐集意見,然後看到意見後快速討論。雖然沒有專門開個會讓大家進入工作坊,但透過15天的網上放置,讓成員有時間自己去貼,覺得不錯就去按讚+1,用這些方式打破時間、地域的限制,也可以蒐集到所有人的討論。

最後,收集到意見,再召開團隊會議,把大家的意見分享出來,再做更多的討論,這是另一種工作模式。

善用線上工作坊軟體,讓員工既使遠距也能有效討論。圖片來源/鄭宇茹

遠端工作對IBM沒有太大的影響,是因為我們很早就導入了設計思考的概念,藉由「目標導向」的管理,不需要同仁坐在辦公室內、不需要有人每天看著你工作。

像我的團隊不會每天都有新的東西,所以我是每兩周有團隊的會議,更新過去兩周的狀況,其他時間就放牛吃草,你愛睡覺、愛出去玩,隨便你,反正,兩周後來看進度。

台灣IBM現在超過一半的HR同仁都已在家工作,進度都很順利往前走,成員都知道什麼時間點該交東西。這是從「過程管理」到「結果管理」的改變。這個機制在IBM存在,想要實施遠端的公司,這點也要準備好。

第三部分是管理的思維。傳統的管理者很習慣一定要看到員工坐在那邊,否則好像就會有問題。但IBM相對開放,管理者必須接受這樣的工作模式,不要習慣去監控,「9點了怎麼還沒到?」、「為什麼6點了還不離開公司?」。

畢竟,我們是知識工作者,不是機器,不是9點開機後就開始運作,6點一關機腦袋也跟著關機,這不可能。IBM這十多年來在談的是,管理得要有開放的心態,員工也是如此,然後去接受,大家有不同的工作時間、彈性跟文化。

第四點,是工作文化。我回來台灣IBM的這一年,跟很多的企業主分享文化轉型、科技轉型,發現很多公司很在意員工聽不聽話、流程怎麼跑,你沒有經過誰不能到我,就是那種等待指令、我告訴你怎麼樣,或是你應該要怎麼樣的這個邏輯。

但這會讓員工變成永遠要等待指令、許可。員工如果是這樣的思維,其實沒有辦法做遠距工作,因為老闆不會坐在旁邊告訴你下一步要做什麼。企業想推動遠距工作,就要讓員工從等待指令變成主動解決問題。

而想要員工解決問題、能夠自己判斷,前提是公司的資料透明度、策略清晰度。如果員工都不知道方向,每一步都需要指令,企業就會很辛苦。

IBM這幾年來,一直在談「透明度」,所有訊息透過各種方式讓所有員工知道,而且是need to know,就是同仁應該要知道的資訊。

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不過,資訊透明度也必須考慮資訊安全控管。什麼資料能分享,什麼不行?早期企業會在文件上面標註機密、或什麼等級的資料是不能外洩的,但這還是控制模式。

回到所謂的科技、新環境時代,IBM要求員工,應該要負起掌控這間公司資訊安全的責任。員工可以選擇分享資料,但也要判斷當有數字、有IBM的機密性資料時,不能外洩。

所以我們做了非常多的教育訓練、在流程上的系統檢核,盡可能把更多資料告訴所有員工,讓員工做最合適性的判斷,但遇到資訊安全時,IBM會告訴員工相關原則,讓員工不要觸犯資料外洩的風險。如果真的犯了,就會非常嚴厲的懲處,譬如說解雇,因為這已經觸犯IBM的底線。

透過資料透明、讓員工有更多權力、知識去做決策、知道方向,而不是等待一步一步的指令。如果真要推遠距工作,必須要有一定的員工成熟度以及合適的工作文化。

最後是訓練。剛開始推遠端工作時,台灣IBM做了非常多教育訓練,像是尊重他人的文化禮儀訓練。我們都是台灣人,語言、文化沒有障礙,可是遠距有可能會與不同國家的人合作。IBM花了非常多的錢投資在教育上,告訴員工各國文化、溝通習慣,譬如說美國人不會say no,會一直跟你說:ah, I think...、或是how about...就是不say no。

IBM也教育員工,如何開有效率的線上會議,例如,我們現在用視訊溝通,除了談故事也會下結論。平常面對面會議,我們可以一直講,因為有表情有動作,你很容易可以知道我的意思,但線上會議容易失焦、放空。

所以IBM很早就訓練員工,開線上會議目標要清楚,然後要隨時停頓、下結論,甚至建議每7到10分鐘就要結論一次。會議要求員工打開鏡頭,因為關掉鏡頭容易分心,與會者也接收不到表情語言,會不知道怎麼去回應。

Q.遠端工作的好處、壞處為何?

A:優點很多。第一,從公司的角度看,成本是降低的,不用準備位置、出差的錢減少、還減少了員工出差期間受傷的風險。而且不論是否受傷,員工出差都要購買保險。所以從公司的角度來看,在福利、員工安全、整個營運的成本都降低。

第二是變得更有效率。以前新竹、桃園都要出差,現在客戶開始習慣遠距,員工減少了搭車的時間,不但在工作時間上效率提高,也是很好的優勢。

再來,跨區域、跨國,可以馬上跟各國的人溝通、協調、開會,這在文化接受度上,會覺得自己是一個國際人。

遠距工作也可以選擇喜歡的工作時間,有些人是晨型人,喜歡早上6點起來發信;有些人是夜貓子,喜歡半夜2點發信。遠距工作不用管公司中午12點要吃飯,3點又要起來做運動,不會被打斷,可以有自己的工作步調跟工作習慣,這會更有效率。

硬要說缺點,是人際互動少了點,會覺得缺少支持。舉例來說,之前台灣或北京就我一個人,我沒有辦法即時知道香港、台灣、上海的團隊怎麼了,畢竟會議就半小時、一小時,我不可能看到你的每一天。成員可能摔桌子、跟誰吵架,這我感受不到。所以在團隊的支持,跟員工情感上面的互動,會比較弱。

一些報導或分析認為遠端的缺點,是比較適合獨立工作者,不適合團隊工作者,但是我認為從IBM的例子來看,只要有好的科技、思維,並不會降低團體討論、腦力激盪、工作坊的可能性。

Q:企業平時該如何準備,來應對突發的天災人禍?

A:第一,危機管理團隊一定要是常設。第二必須要藉由專業來指導緊急應變,因為很多群組只要訊息一來,每個人都在問怎麼辦、那是什麼?為什麼IBM不會這麼亂?因為有專門的職業安全護理團隊,裡面有一個博士、兩個護理師。醫學資料看不懂他們馬上可以解釋,我不用花時間去讀、去查,我可以馬上整理出來交給總經理,他就可以立刻做決定。

第三,必須隨時演練。IBM這幾年每年都會有火災防護,而且我不告訴員工什麼時間要辦,鈴響了就要開始跑,目的就是要隨時都有危機意識。

第四要準備好計劃,業務連續性規劃不是發生的當下才開始寫,是每個團隊本來就該有,而且每年老闆都要批改,有任何人員變動也要批改。

第五,要開始使用科技,用新的方法、技術協助防疫、災難應變,可以變得更有效率。

最後,不要只處理眼睛看的到的問題,更應該要去處理看不到的事,譬如說恐慌、心理狀態。

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Q:IBM有很豐富的線上資源,會建議其他公司也有這樣的配置嗎?

A:我會說Yes,現在雲端的服務、產品,客戶的詢問度都在增加,雲端部署也都增加了,但是如果真的要達到這樣的自我管理、知識工作者的型態,台灣政府得多加油。

譬如說對法令的限制、資訊安全的掌控、5G落地的速度,這些都得考量。如果今天談工時,我可能會被質疑怎麼確保員工都是打卡上班、下班?IBM有自己的管理機制,都是合乎法令的管理方式,但如果還是用管控工廠,這種嚴密的管控機制做事,要讓企業走向工作彈性自由、時間掌控自由的可能性就會愈來愈低。

希望政府在配套措施、政策、法令、基礎IT建設上,都可以花更多的力氣,希望國發會、勞動部等,都可以做更多的努力。

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